□ 자기만의 세상을 가꾸다가 나온 걸작

(p39) 제정 러시아의 연대기를 쓴 프랑스 작가 아스톨프 드 퀴스틴은 "보는 것이 아는 것이다."라고 했다. 퀴스틴은 르카네에서 보낸 보나르의 삶을 예견이라도 한 것처럼 이렇게 말했다. "우리는 모두 지하 감옥과도 같은 이 세상을 알고자 하는 막연한 욕망으로 고통받는다. ...... 내가 사는 감옥을 탐험하지 않고는 이 좁은 세상을 마음 편히 벗어날 수 없을 거란 생각이 든다. 탐험을 하면 할수록 내 눈에 이 세상은 더욱 아름다워지고 넓어진다."

 이야말로 보나르가 후대에 선사한 것이다. 보나르는 그의 세상을 매일 탐험했고, 탐험할수록 그의 세상은 점점 훌륭해졌다. 르보스케 뒤에는 돌이 많은 구릉을 따라 가파른 오솔길이 나 있는데 이 길은 올리브 숲과 목동들이 염소를 치는 평야로 이어졌다. 매일 아침 보나르는 마르트를 잠시 떠나, 캔버스 천 모자를 쓰고 이 오솔길을 따라 그의 개 푸세트를 끌고 산책을 했다. "내게 필요한 소재들이 모두 가까이 있다." 그는 자랑스레 말했다. "가서 그것을 보고 노트에 적고 집에 가면 된다. 그리고 그림을 그리기 전에는 잠시 생각에 빠진다. 꿈을 꾸는 것이다." 그는 종종 그림을 그리는 동안 꿈을 꾼다고 했다. 이것은 일상에서 빠져나와 자신의 예술 세계 속으로 들어간다는 것을 의미했을 수도 있지만, 자신의 머릿속 이미지들이 그들만의 생을 갖도록 허락한다는 의미이기도 했다. 즉 형태가 스스로 변하고 새로운 모양새를 띄도록 했다.

□ '예술 없음'이 낳은 걸작

(p53) 스티글리츠의 사진이든 가족의 추억거리를 찍은 사진이든 어떤 사진에나 내재적으로 사람의 마음을 파고드는 무언가가 있게 마련이다. 모두들 시간을 정지시켜서라도 잊고 싶지 않은 기억이 있고, 또한 카메라의 셔터가 찰칵하는 순간 사랑하는 사람의 얼굴 표정에 뭔가 흥미로운 것이 기록되기를, 뭔가 보석 같은 것이 우연히 담기기를 희망하기 때문이다. 아마추어 사진가의 희망이란 너무 사소해서 때로는 의식조차 못하지만 말이다. 기억과 희망, 과거와 미래, 즉 코닥으로 사진을 찍으면 붓과 캔버스를 사용하여 그리는 그림처럼 후대를 위해 자신의 흔적을 남기게 된다. 시간이라는 망망대해에 던져진 하나의 유리병인 것이다. "모든 것은, 모든 소멸하는 생명들과 함께 망각 속으로 사라진다." W.G. 제볼트는 말했다. "세상은 이대로 고갈되고 있다. 그 자체로 기억할 능력이 없는 수많은 장소와 물건들은 사람들에게 알려지지도 전해지지도 않은 채 역사 속으로 사라져 간다." 그래서 사람들은 사진을 찍는다. 아무리 사소하다 해도 이 장소와 물건 그리고 사랑하는 사람들이 기억될 수 있는 가능성을 주려는 것이다.

(p57) 자신의 취미인 피아노 연주에 대해, 쿠크는 몇 년 앞서 책을 출판했던 데일 카네기의 낙관적인 자기 계발서의 어조로 이렇게 썼다. "하루에 체계적으로 한 시간씩만 피아노 연습을 해도 몇 년이면 연주 실력이 획기적으로 발전할 것이다." 피아니스트 이그나시 파데레브스키를 보며 느낀 점을 쿠크는 이렇게 썼다. "음악을 공부하는 학생들 중 너무나 많은 수가 대가를 꿈꾼다. 음악은 그 자체를 위해 공부해야 한다. 음악 공부가 주는 지적인 훈련이야말로 값진 것이고 이를 대체할 수 있는 건 없다."

 쿠크는 그 다음으로 열두 단계 프로그램과 비슷한 제안을 했다. "피아노는 조율할 것", "건반은 깨끗이 닦을 것", "양손 손톰은 짧게 깎을 것," 그리고 다음을 기억하라고 했다. "하루에 30분 연습하면 1년에 10950분, 즉 182시간이 되고, 5년이면 910시간, 10년이면 1820시간이 된다." 다시 말해 시간 투자와 훈련이 예술을 즐기기 위한 필요조건이라는 얘기다. 그는 이런 점에서 후에 등장한, 노력을 최소화시킬 수 있다고 주장하는 대중문화 세일즈맨들과 달랐다. 쿠크는 독자들에게 이렇게 말했다. "우리는 열심히 노력해서 천천히 '풍요의 뿔'의 좁은 끝으로 들어갈 것이다. 그러면 나중에는 노력을 덜하더라도 삶을 즐기며 커다란 다른 끝으로 나올 수 있다."

예술가 크리스 버든은 언젠가 나에게 초기 이렉터 세트의 그림이 첨부된 설명서를 보여주었다. 그림은 때로 모호했다. 취미로 완구를 조립하는 사람들이나 모델을 만드는 사람들은 다리가 무너지지 않도록, 집이 넘어지지 않도록 스스로 방법을 찾아야 했다. 설명서에 너무 의존하지 ㅇ낳을 대 더 큰 재미를 맛볼 수 있었다. 더디고 불편하지만 그래서 더 보람 있는 자기 계발의 과정이었다.

(p59) 로스 자신은 3만 점의 그림을 그렸다고 전해지는데 계산하면 매일 두 점씩 그린 꼴이 된다. "그림은 당신의 인생을 바꿀 것입니다."는 그가 자주 쓰는 대사였는데 그 말은 옳았다. "그림을 그리면 단순히 캔버스만이 아니고 인생의 모든 면을 창조성과 연관 짓게 됩니다. 그림을 그리게된 많은 사람들이 결과적으로 음악과 독서, 글쓰기, 자수, 정원 일 등 많은 일들을 더욱 즐기게 되었습니다." 그리고 이는 "긴장을 풀어 주고 심지어 물리치료 효과까지 있습니다."라고 그는 말했다.

(p68) 예술은 언제나 우리가 발견해 주기를 기다리고 있고 문제는 우리가 그걸 알아볼 준비가 되어 있냐는 것이다.

(p69) 아마추어 흑백사진이 유행하던 시기, 그러니까 코닥 No.1 이 나온 후부터 1950년대까지는 이런 종류의 우연한 걸작이 가장 많이 생산되던 때였다. 이때가 초현실주의의 전성기였다는 건 우연이 아니다. 초현실주의의 뿌리가 우연과 실수였으니 말이다.

망치를 든 철학자 프리드리히 니체. 그는 기독교 목사와 신부들이 역사적 예수와 다른 구세주 유형을 구상해냈다고 비판한다. 니체에게 역사적 예수는 자유와 초탈, 평등과 사랑을 삶으로 실천한 "역사상 유일한 기독교인"이다. 그런데 사제집단은 사랑을 통한 구원을 신앙을 통한 구원으로 바꿨다. 교회는 물론, 부활과 심판에 대한 종말론적 교리들 또한 예수의 뜻과 어긋난다. 니체는 구세주 유형을 왜곡하고 교회 조직을 세운 목사와 신부들이 신에 대한 복종을 권고하면서 실은 자신들에게 복종을 강요한다고 지적했다.

흥미롭게도 니체는 그가 비판한 사제 집단인 목사의 아들로 1844년 태어났다. 대학에서 신학과 함께 고전문헌학, 예술가를 공부하던 니체는 곧 신학을 접고 문헌학에 몰입했다. 1869년 당대 최고의 문헌학자 아래서 박사 학위를 받은 니체는 대학에서 고전문헌학을 강의했다. 교수 니체 는 편두통과 만성적 위장 장애로 육체적 고통에 시달리면서 따뜻하고 공기가 신선한 곳을 찾아 다녔다. 사회적 삶은 최소한의 사교에 그쳤고 그나마 편지로 소통했다.

1879년 건강상의 이유로 교수직에 사표를 던진 니체는 그로부터 4년 뒤에 대표작 『차라투스트라는 이렇게 말했다』를 발표했다. 카를 마르크스가 숨을 거둔 바로 그해다. 니체는 그 책으로 자신의 철학적 과제를 실현했다고 자부했지만, 출간 직후 평가는 인색했다. 1부에서 4부까지 연속 출간했지만 마지막 4부는 자비로 출간할 정도였다. 그럼에도 니체는 좌절하지 않았다. '차라투스트라'를 통해 자기를 넘어서는 과정의 고통을 기꺼이 즐거움으로 받아들이는 자유정신, 자신의 내면에 있는 모순을 넘어서는 창조적 삶을 제시했노라 확신했다.

하지만 니체는 1889년 1월 광장에서 마부가 말에 채찍을 휘두르는 광경을 목격한 니체는 갑자기 달려가서 말의 머리를 얼싸안더니 쓰러졌다. 곧바로 정신병원에 입원했지만 사람을 식별하지 못했다. 휠체어에 의존하다가 1894년부터는 말조차 할 수 없게 되었다. 20세기가 열리는 1900년 니체는 병상에서 숨을 거뒀다. 루 살로메에게 연정을 느낀 적도 있었지만 평생 독신으로 살았다.

니체가 남긴 가장 유명한 명제 "신은 죽었다"는 단순히 기독교적 신의 죽음을 의미하지 않는다. 그 '신'은 서양 철학이 전통으로 삼아온 형이상학적 초월세계를 뜻한다. 플라톤의 철학과 기독교 신학이 공유하는 세계관, 곧 주어진 삶 너머에 있는 '피안의 세계'를 상정하는 사상과 결별해야 옳다는 제안이 "신은 죽었다"에 담겨 있다. 니체에게 그것은 인류가 '천상의 세계'에 빼앗긴 삶의 의미를 되찾는 전환점이자 잃어버린 지상의 세계를 되찾는 과정이다.

사람들이 '초월적 가치'에 현혹되지 않고 지상에서 자신의 삶을 온전히 살아가며 창조적 존재로서 자신을 형성해가야 한다고 생각한 니체는 '삶을 긍정하는 철학'을 제시했다. 그 철학은 기존의 형이상학적이고 개념적인 틀을 벗어나 예술적이고 창조적이다.

니체가 삶을 걸어가던 당시 서양 철학은 헤겔이 대표하듯 보편성과 전체성을 중시하는 '동일성'과 '정체성'을 중시했다. 니체는 그 전통을 해체하며 개체들의 차이를 중시했다. 동일성에 맞서 차이를 중시한 니체가 연 새 길은 20세기 후반기에 들어와 '탈근대 사상' 곧 포스트모더니즘의 큰 흐름을 형성했다. 『차라투스트라는 이렇게 말했다』는 20세기 내내 전 세계의 언어로 번역되었고, 숱한 니체 연구서들이 쏟아졌다. "나는 인간이 아니다. 나는 다이너마이트다"라는 선언이 적중한 셈이다.

니체는 시간을 초월한 정태적 실체나 존재를 부정한다. 우주와 자연의 모든 것은 시간을 떠나서는 생각할 수 없는 역동적 운동이다. 니체에게 그것은 '영원회귀' 사상으로 이어진다. 모든 현상, 모든 존재가 영원히 반복되어 생성된다는 뜻이다. 우주의 시간과 공간이 무한하기 때문이다. "세계는 그 자신을 무한히 반복했고, 자신의 놀이를 영원히 계속하는 순환이다."

그렇다면 영원히 반복되는 삶을 인간은 어떻게 받아들여야 할까? 니체의 답은 명료하다. 그에게 인간은 '끊임없이 자기를 극복하는 존재'다. 니체의 사상이 처음 국내에 소개될 때 그것을 '초인'으로 옮겼지만, 그 번역어 또한 '슈퍼맨'을 떠올리는 오해를 낳기 십상이다. 니체가 '위버멘쉬'로 무엇을 말하려 했는지는 간명한 다음 문장에서 확인할 수 있다. "나는 너희들에게 위버멘쉬를 가르치노라. 사람은 극복되어야 할 그 무엇이다." 스스로 명토박아 밝혔듯이 니체는 인간은 "극복되어야 할 그 무엇"으로 보았다. 그 '무엇'이 '위버멘쉬'다. 니체에게 인간은 "스스로를 극복하는 생성"이다. 자신의 삶의 의미를 스스로 창조해가는 주권자가 바로 위버멘쉬다.

많은 사람들이 오독하고 있지만 니체는 근대 자본주의 사회가 인간

을 '표준화'한다는 사실에 누구보다 분노했다. 니체는 현대 사회와 고대 그리스 사회를 견주어 설명했다. 고대 그리스에서 사람들은 "누구나 다른 사람들과는 다른 자신의 특성을 부각시키고자 했고 독특한 행위와 업적을 통해 자신이 최고임을 보여주었다." 문헌학 연구에 근거한 니체의 분석이다.

근대 자본주의 사회는 인간의 독특한 개성이나 행위를 '일탈'로 규정함으로써 순응주의 사회를 조장한다. 순응주의 사회는 니체에게 정치의 쇠퇴형식이자 정치의 소멸이다. 니체는 근대의 정치를 '작은 정치'라든가 '정치를 상실한 정치'라고 비판했다. 이어 그 시대가 끝나간다고 예고한다. 주권자가 투표권만을 주권 행사로 여기는 현실에 대해 니체는 자신이 복종해야 할 법을 만드는 데 한 표를 행사할 수 있을 뿐인 '작은 정치'라며 날카롭게 고발했다. 주권자는 입법자가 되어야 한다고 니체가 강조한 이유도 여기에 있다.

사회주의자들이 소유물의 분배에 집중함으로써 문화나 도덕이 갖고 있는 힘에 너무 무지하다는 니체의 진단을 오늘날에도 새롭다. 자유주의에 대한 반동으로 사회주의는 큰 권력을 갈망하면서 전체주의를 닮아간다고 본 니체는 정치의 쇠퇴를 예언했다. "사회주의가 원하는 국가가 달성된다면 생성의 강한 에너지는 파괴될 것"이라는 경고가 그것이이다. 그때 국가는 새로운 생성적 힘을 상실하고 허무주의적 형태를 띠게 될 것이라고 전망했다. 니체의 그 예언은 소름이 끼치도록 적중했다. 소련과 동유럽 공산주의 체제의 몰락을 니체의 논리로 설명할 수 있다.

니체는 대의제 민주주의도 통렬하게 비판했다. 대의제와 관련해서 니체는 "우리가 우리 자신의 권리를 초월적 기구에 양도하면 양도할수록 가장 평균적인 자들의 그리고 마지막에는 최대 다수자들의 지배에 만족하게 된다."고 우려했다. 니체는 민주주의 사회에서 사회 구성원들이 기존의 가치에 적응하며 동일한 가치 아래 안주하고 있는 현상을 개탄한다. 다양한 국가 장치들, 법이나 관습, 문화가 사회 구성원들을 설득하고 강제해 '군주적 본능'이 완전히 상실했다는 지적이다. 민주주의에서, 사회주의에서, 생성의 능력은 완전히 상실되었고 상실될 수 밖에 없다는 비판이 자못 날카롭다.

- 출처 : 기획회의 -

글을 쓰고 싶은 갈증이 밀려왔다. 

어떤 주제라도 상관이 없었다. 

너무 오랫동안 직장에서의 글이 아닌,

내 삶을 위한 글을 쓰지 못했다. 

관성이라는 놈이 얼마나 무서운지, 

한 동안 글을 적지 않은 나에게,

쉽사리 글쓰는 기쁨을 허락하지 않았다.

책상에 무작정 앉았다.

그리고 주변을 둘러 본다.

얼마 전에 읽은 책이 눈에 들어온다.

『닥치는 대로 끌리는 대로 오직 재미있게 이동진 독서법』

빨간색 표지에 하얀색 글자가 눈에 쉽게 들어온다.

개인적으로 이런 심플한 표지를 좋아한다.

'독서법'에 관련된 책이다.

이런 책이 내 방 서재 한 켠에 10권이 넘도록 있는 것 같다.

그래서 목차를 읽어보니, 어떤 내용일지 쉽게 짐작도 된다.

보통 이럴 때는 책을 구입하지 않고, 다른 이들의 글들을 읽고 지나친다.

그런데 책에 관련된 부분을 소개하는 책에 대해서는,

언제나 나중되면 조금은 후회할 것이라는 것을 알면서도

다시 한 번 스스로 속아 넘아간다.

그리고 그동안 팟캐스트 『빨간책방』을 통해 

그에게 빚진 것 같은 부채감도 있었는데,

이 책으로 조금이나마 갚아야 겠다는 생각도 들었다.

책을 다 읽고 몇 군데 줄을 그은 부분을 적어두기도 했지만,

무언가 그렇게 크게 다가오는 부분은 사실 적었다.

그가 무슨 이야기를 하는지

텍스트를 통해서는 충분히 논리적으로 알 수 있다.

하지만 작가가 저 글을 썼을 때의 그 마음을 진정으로 가슴으로 알 수는 없다.

그건 개인의 경험에 국한될 수 밖에 없다.

어떤 것에 대한 깨달음이나 깊은 성숙은 스스로 경험해보지 못하면

결코 알 수 없다. 그게 지금까지 살아오면서 어느 정도 정리된 생각이다.

그는 그렇게 책을 읽는 구나 하는 생각이 스쳐갈 뿐이었다. 

(하지만, 그의 추천도서 500권 목록은 너무나 감사한 선물이었다.)

그가 그저 부러운 것은 그가 책을 구입하고 읽어가면서.

가슴 속으로 쌓아갔던 그 고민의 시간들,

그 고민의 시간들을 거쳐서 스스로의 내면을 다져갔던 순간들,

지금도 그의 삶을 지탱해가는 그것들이 부러울 뿐이었다.

갑자기 '충만하다' 라는 네 글자가 생각이 난다.

국어사전을 찾아보니 '한껏 차서 가득하다' 라는 의미이다.

내 삶이 기꺼이 충만해지기를 바란다. 

그래도 서운하니, 책을 읽고 줄을 그어 본 부분을 적어본다.

p146

책을 읽는 진정한 가치를 좀 다르게 표현하면, 책은 한 사람의 정신세계가 고스란히 담긴 거잖아요. 그렇다면 나는 읽을 때 저자의 세계 전체와 상대하는 방식으로 책을 읽는 거란 말이에요. 그렇다면 독서 행위의 정말 중요한 가치는 '이 사람이 한 권의 책에서 구현해낸 엄청난 세계를 내가 어떻게 빨리 습득하느냐'가 아니죠. '이 책은 저렇게 말하는데 나는 이렇지' 하고 자기반성을 하는 것도 중요하지만 그것도 핵심이 아니죠. 그 둘 사이에 있는 것 같아요. 두 세계 사이의 교직에 책 읽기의 가장 중요한 부분이 있는 것 같거든요. 책 읽기의 가장 중요한 부분이 자기 성찰과 반성을 위해서라는 말은 부분적으로 맞지만 핵심이 아니라고 생각하고, 책을 읽는다는 것이 한 사람의 세계를 만나는 가장 빠르고 정확하고 깊은 방식일 수 있지만 그 역시 핵심은 아닌 것 같아요. 핵심은 그 둘 사이 어디에 있다는 거죠. 그러면 둘 사이에서 만나는 방식은 현실적으로 물리적인 공간에서 특정한 시간을 함께 흘려 보내는 식으로 만나는 건 아닐까요. 그렇게 한다면 좋은 삶은 뭐겠어요. 시간을 흘려 보내는 삶, 시간 속에서 어떻게 흘러갈 것인지를 잘 선택하는 삶, 그것이 좋은 삶이잖아요. 그래서 앞에서 말한 습관이라는 것도 시간을 경영하는 방식 중 하나라고 이야기한다면, 시간을 흘려 보내는 인간이 선택할 수 있는 검증된, 유쾌한, 훌륭한 방식 중 하나가 책 읽기라는 거죠

p151

독서에 두 가지 종류가 있다고 생각하는데요. 쌓는 독서와 허무는 독서라고 할 수 있겠죠. 쌓는 독서라고 하면 내가 내 세계를 만들어가는, 내 관심사에 맞는 책들, 내가 되고 싶은 사람이 될 수 있게 해주는 책을 읽을 것 같고요. 허무는 독서는 내가 갖고 있던 고정관념을 깨거나 다른 생각을 받아들에게 하는 경우일텐데요. 쌓는 독서를 게을리하면 '내 것'이 안 생기고, 허무는 독서를 안 하면 내 세계가 좁아지거든요. 

■ 목차 읽어보기

1부. 생각 (그럼에도 불구하고, 책)

. 실패한 독서가

. 그런데 왜 책을 읽으세요?

. 세상에서 제일 재미있는 일

. 넓이의 독서

. 문학을 왜 읽어야 하나요?

.꼭 완독해야 하나요?

. 반드시 읽어야 할 책은 없다.

. 지금 가장 가까이에 있는 책은 무엇입니까?

. 이토록 편하고 행복한 시간을

. 읽고 쓰고 말하고

. 무슨 책을 읽어야 할지 모르겠다면

. 느리게 읽어도 상관없다

. 책을 숭배하지 말아요

. 한 번에 열 권 읽기

. 때로는 도전도 필요하다

. 나만의 서재, 나만의 전당

. 책을 고르는 세 가지 방법

. 그래서, 좋은 독서란 무엇일까

2부. 대화 (읽었고, 읽고, 읽을 것이다.)

. 어린 시절의 책 읽기

. 넓이의 탐색

. 책에 대하여 이야기하기

. 이야기의 특별함

. 성공적인 실패

. 습관이 행복한 사람

. 두 세계의 교차

. 읽는 것과 쓰는 것

. 독자의 시작

. 앞으로 써야 할 것들

과거의 실수 반복하고 싶지 않다면 뇌구조를 이해하라.

출처 : 동아비즈니스리뷰 No. 147

■ 호두 껍질(뇌) 안의 네트워크

뇌 구조를 이해하고 어떤 부위가 언제 활성화하는지 관찰하면 전략적 의사결정을 내릴 때 도움이 될 수 있다.

다음의 네 가지와 각각이 지식 근로에 주는 시사점이 핵심으로 여겨지며 뇌를 가장 잘 이해한 결과다.

■ 기본 네트워크 : 획기적 혁신을 깨우는 방법

이런 프로그램의 이점에 대해서는 의심의 여지가 없다. 창의력을 위한 여분의 시간은 직원들의 자기만족과 행복, 동기부여를 강화한다고 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그러나 기본 네트워크에 대한 발견으로 우리는 이 프로그램들이 충분치 못할 수도 있다고 생각하게 됐다. 우선 한 가지 이유는 많은 프로그램을 통해 직원들에게 주어지는 시간은 여전히 완벽히 '자유롭지' 않다. 그렇게 하도록 돼 있기 때문에 직원들은 문제에 대한 해답을 찾을 것이다. 이는 그들의 기본 네트워크가 외부 자극에서 완전히 분리돼 있지 않음을 의미한다. 그들은 여전히 당면한 현실에 발을 담그고 있는 것이다. 

이런 프로그램의 대부분은 또한 직원들에게 주는 시간의 양에 집중한다. 하지만 분리의 질에 집중하는 것이 더 나은 접근법이 될 것이다. e메일과 일정관리표를 끄게 하고, 전화기를 내려놓게 하며, 사무실과 다른 직원들로부터 떠나 여행을 가거나, 앞에 놓인 모든 업무 책임에서 벗어나게 하는 것도 방법이다. 명상 역시 분리를 위한 효과적인 도구다.

■ 보상 네트워크 : 보상을 설계하는 방법

심지어 우리는 이제 개인을 고무시키는 것으로 보이는 비금전적 보상들을 가려낼 수 있다. 지위 또는 사회적 인정처럼 일부는 매우 당연한 것들이다. 예상하지 못했던 것들도 있다. 예를 들면 공정함이다. 스탠퍼드대의 자밀 재키와 하버드대의 제이슨 미첼은 한 연구에서 약간의 돈을 남과 나눠 갖는 상황에서 너그럽고 공평하게 나눴을 때 사람들의 보상 네트워크가 더 많이 반응한다는 점을 보여줬다. 불공평함을 부추기는 환경에서 사람들은 의욕을 잃는다. 그들의 헤드노미터는 하락한다. 심지어 일부 특권을 가진 부류에 속하는 사람들도 불공평한 시스템에서는 의욕을 상실한다. 어떤 지위에 있든지 공정한 환경은 사람들에게 보상을 제공한다.

2000년대 초반 제너럴모터스가 미국 자동차 시장 점유율 29% 달성이라는 극도의 구체적인 목표를 설정했을 때 일어났던 현상을 생각해보라. 단지 그 숫자에 도달하기 위해  GM은 막대한 비용을 혁신 대신 광고와 마케팅에 쏟아부었다. 지나치게 구체적인 목표는 종종 이처럼 근시안적인 반응을 불러 일으키고 결국 기업의 장기적 건강을 위험에 빠뜨린다. 실제로 이 목표는 GM을 도산의 위기로 내몰았다. 혁신 분야에서 최고 등급 획득하기와 같이 좀 더 유연한 목표를 세웠더라면 GM은 다양한 목표를 실현할 수 있었을 것이다.

여기에 더해 신경과학은 동기를 부여할 때 언제나 목표가 필요한 것은 아니라는 점을 밝힌다. 예를 들어 새로운 문제 풀이와 같이 본질적으로 재미있는 작업은 두뇌의 헤도노미터를 작동시킨다. 심지어 답을 찾기 전이거나 보상(금전적이거나 혹은 그렇지 않거나)이 주어지기 전에도 그렇다. 작업 자체가 보상으로서 만족감을 주는 것이다. GM은 어떤 성과를 내야 한다고 지시하는 대신 그저 도전적인 과제를 주고 해결하게 하는 것만으로도 직원들의 헤도노미터를 높일 수 있었을지도 모른다.

■ 감정 전달 네트워크 : 직감을 활용하는 방법

어떤 사건이나 선택, 사람들을 마주치면 두뇌는 그것들에 감정적 의미를 명명한다. 그리고 이후 비슷한 경험을 하게 되면 두뇌는 그 이름표를 지름길 삼아 의심이나 불안, 행복과 즐거움과 같은 적절한 감정을 만들어낸다. 예를 들어 당신이 하바네로 고추를 맛 본적이 있다고 하자. 매운맛은 고통스러웠고 저녁 내내 당신을 고통시켰다. 이후 하바네로 고추를 보거나, 냄새를 맡거나, 심지어 얘기만 해도 감정 전달 네트워크에서 이 고추를 피하게 하는 불쾌한 감정을 만들어낸다. 중요한 점은 다음에 당신 앞에 하바네로 고추가 놓여 있을 때, 이것을 먹어야 할지 말아야 할지에 대한 이성적인 분석이 필요하지 않다는 사실이다.

■ 통제 네트워크 : 달성 가능한 목표를 만들어내는 방법

이얄 오파이어, 클리포드 나스, 안토니 와그너의 최근 연구는 만성적으로 한꺼번에 많은 일을 하는 사람들의 통제 네트워크가 우선순위에 따라 자원을 분배하지 못하고 불필요한 정보를 걸러내는 데 어려움을 겪는다는 점을 보여준다. 현재 하지 않는 일을 생각하지 않는 데 어려움을 느끼는 것이다. CEO와 기업 전략을 논의하면서 답하지 않은 고객의 전화나 e메일, 전화기로 들어오는 트윗을 생각해서 좋을 것이 무엇이란 말인가? 그런 일들은 현재 대화와 아무 상관이 없을 뿐 더러 지금은 대응할 수도 없다. 현재 하고 있지 않은 일들이 관심을 빼앗아가는 경우가 많다는 것을 입증하듯 우리가 최근 설문한 고위경영자 40명 중 절대적 다수가 '비업무' 시간에도 거의 항상 마무리하지 못한 업무를 생각한다고 답했다. 완료하지 않은 목표들 사이에 우선순위를 매길 수 있는 두뇌는 축복이다. 하지만 저주이기도 하다.

■ 관찰 역량을 향상시킬 수 있는 8가지 동인, 와칭(WATCHING)

출처 : 동아비즈니스리뷰 No.145 

         단풍씨앗을 관찰해 헬리콥터가 나왔다. 당연한 것일수록 의문을 가져라.

1. 당연한 것에 의문을 가져라. (Wondering)

인간은 대체로 정해진 패턴에 따라 행동하길 좋아한다. 미국 노스이스턴대의 알버트 바라바시 박사팀은 5만 명의 휴대폰 사용자를 대상으로 3개월간 개인의 이동 경로를 산출하는 실험을 했다. 그 결과 어떤 사람이 현재 어디에 있을지 모를 때 평균 2곳 정도만 뒤지면 그 사람을 찾아낼 수 있었다. 또 전혀 모르는 사람이라고 해도 그 사람이 어떻게 움직일지 알아맞힐 확률이 93%나 됐다. 아무리 생활 패턴이 불규칙한 사람이라 해도 80%를 밑도는 일은 없었다. 결국 사람 행동의 80% 이상은 정해진 습관을 따르는 것이다. 이 실험 결과에 따르면 사람들이 익숙한 행동을 반복하는 것은 매우 자연스러운 것이다.

오늘날과 같은 형태의 선풍기가 등장한 1882년 이래로 선풍기는 늘 비틀린 날개가 달린 형태였다. 이런 형태는 인위적으로 바람을 만들어 내기 위해 당연한 것으로 받아들여졌다. 그러나 다이슨 사는 이러한 '당연함'에 의문을 품고 상식을 파괴해 날개 없는 선풍기를 만들었다. 이 선풍기는 전세계를 깜짝 놀라게 하며 혁신적인 제품으로 자리를 잡았다. 그러나 이런 혁신적인 제품조차도 인위적으로 바람을 생성해서 내보내는 장치라는 점에서는 기존 선풍기가 없었다면 애초부터 생각조차 할 수 없는 아이디어였을지도 모른다. 결국 혁신적인 아이디어와 창의적인 사고는 기존 사물, 현상을 잘 관찰하는 것에서 출발한다.

2. 해결하고자 하는 문제를 가지고 있어라. (Assignment)

3. 사소한 것을 유심히 봐라. (Trivial)

미국 리글리 사는 새로 만든 민트 맛 사탕인 덱스트라 폴라 프레시 라는 제품을 마케팅할 방안을 찾고 있었다. 그러다가 티켓을 입에 문 채 운전하는 사람들의 사소한 습관을 발견하고 이를 응용하기로 했다. 무심코 받아 든 티켓을 입에 문 순간 은은한 민트 향과 맛이 퍼진다면 어떤 느낌이 들까? 사람들은 '이게 뭐야?'라는 솬심과 함께 티켓을 살펴보게 될 것이다. 더욱 호기심이 있는 사람이라면 매장에서 바로 그 제품을 구매하려고 할지도 모른다. 이렇게 주차티켓에 자사의 신제품을 활용해서 마케팅을 한 이후 주차장 인근에 있는 매장에서 매출이 급증했다. 고객의 사소한 습관을 발견하고 주차 티켓에 민트 맛과 향이 나는 식용물질을 코팅해서 작은 변화만 줬을 뿐인데 매출이 급증했다. 결국 성공의 단초는 운전자들이 급할 때 티켓을 입에 문다는 너무나도 단순하고 사소해서 누구도 눈여겨보지 않았던 행동을 유심히 관찰한 데 있다.

4. 실수나 실패를 그냥 지나치지 말아라. (Count Mistake/Fail)

실수나 실패는 위대한 발견과 혁신적인 통찰력에 이르는 원동력이 된다. 인류의 삶을 혁신적으로 바꾼 빛나는 발견이나 발명에는 의도하지 않은 '세렌디피티' 즉, '우연한 발견'이 숨어 있을 때가 많다. 쉽게 폭발하는 액체폭탄의 불안정성을 해결하기 위해 고민했던 노벨이 규조토에 흘러내린 니트로글리세린이 폭발하지 않는다는 것을 박ㄹ견하고 안전한 고체 다이너마이트를 발명한 것도 우연의 산물이다. 위에서 언급한 플레밍이 푸른곰팡이로부터 페니실린이라는 물질은 추출해낸 것도 우연이다. 우연한 발견이 마술적인 힘을 발휘하기 위해서는 마음가짐이 의식적으로 준비돼 있어야 한다. 실패나 실수는 '준비된 마음 가짐'을 자극해 새로운 통찰력에 이르게 하고 기회가 왔을 때 이를 혁신으로 이끌어낼 수 있는 도화선이 될 수 있다.

5. 오감을 충분히 활용하라. (High Sense)

오감을 활용한 관찰은 '오감 마케팅'으로 발전했다. 영국의 수제화장품 전문기업인 러쉬는 '후각-시각-청각-촉각-미각'으로 이어지는 오감 브랜딩 방법을 마케팅에 활용했고 성공을 거뒀다. 매장 입구의 욕조에 향기로운 입욕제를 풀어 행인들을 '후각적'으로 유인하고, 천연색소를 이용한 화려한 색상의 제품들로 고객을 '시각적'으로 감동시키며, 빠른 비트의 음악을 들려줘서 '청각적'으로 자국한다. 각종 제품들을 손으로 만져볼 수 있게 해서 '촉각적'인 관찰이 가능하게 하고 마치 치즈처럼 생긴 제품을 매장에서 잘라줘서 간접적으로 '미각적'인 체험을 할 수 있도록 하고 있다. 러쉬는 오감 마케팅을 통해 발전했고 2011년에는 영국제국훈장을 받기도 했다.

6. 생활 속의 작은 불편함을 기회로 삼아라. (Inconvenience)

미국 스탠퍼드대의 마틴 루프 교수가 766명의 기업가를 조사한 결과 폭넓은 인간관계를 가진 사람들이 그렇지 못한 사람들에 비해 신제품 개발이나 특허 출원 등에서 3배가 성과가 좋다는 것을 알아냈다. 인간관계는 성공적인 사회생활과 기업의 성과창출에 바탕이 되므로 기업 구성원 간의 인간적인 불편함은 반드시 해결돼야 한다. 여기에는 관찰이라는 도구가 필요하다. 일상 생활에서 불편한 점에 대해 주의를 기울이면 관찰력은 더욱 높아질 수 있다. 중요한 것은 불편함의 크고 작음에 있는 것이 아니라 불편함을 그냥 흘려 지나치느냐 아니야에 있다. 무엇인가에 절실함을 느낀다는 것은 뒤집어 보면 그 안에 불편함이 숨어 있다는 얘기이기도 하다.

7. 새로운 것을 접할 수 있는 기회를 만들어라. (New Experience)

미국 조지아귀넷대의 스티블 플라텍과 셸리 켐프 교수가 수행한 '자기 자신과 낯선 사람을 봤을 때 뇌 반응에 관한 연구' 에 따르면 낯익은 사람을 봤을 때는 뇌의 전두엽이 활성화 된다. 반면 낯선 사람을 봤을 때는 뇌의 뒤쪽 중앙 부분이 활성화된다. 이들의 연구가 관찰에 관련된 것은 아니지만 확대해서 해석하면 익숙한 것을 볼 때와 낯선 것을 볼 때 활성화되는 뇌의 부위가 다를 것이라고 예상할 수 있다. 미국 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 애덤 웨이츠 교수에 따르면 갑자기 깨달음을 얻고 혁신적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 '유레카 모멘트' 가 가능하도록 하는 여역이 있는데 이 부분이 뇌의 뒤편에 자리잡고 있다. 낯선 사람을 볼 때 활성화되는 영역과 같은 부분이다. 웨이츠 교수는 이 부분을 '디폴트 네트워크'라고 부르며 일이나 구체적인 목표에 집중하지 않을 때 활성화된다. 그는 디폴트 네트워크를 더욱 활성화시키기 위해서는 평상시 외부 자극으로부터 단절돼 여행하거나 구글의 '20%타임' 또는 3M의 '15% 룰' 처럼 기존 업무로부터 단절되는 시간을 가질 필요가 있다고 했다. 즉 새로운 것을 경험할 수 있는 시간을 만들라는 것이다.

진정한 벤치마킹은 이종업계에서 가져오는 게 더욱 창의적이다. 동종업계의 타사에서 배우는 것은 모방이고 표절이 될 수 있다. 하지만 업계 간의 이질성이 크고 연관성이 낮을 수록 이들에게 얻은 아이디어를 자신의 업종에서 차용하고 사용할 때 더욱 창의적인 결과물이 나올 가능성이 크다. 예를 들어 연 잎 위에 물방울이 송글송글 맺히는 모습을 보고 연 잎이 물을 밀어내는 초소수성의 현상을 응용해서 방수효과가 높은 직물을 만들거나 물을 밀어내는 코팅물질을 만들어 낸다면 창의적이고 독창적인 아이디어로 인정받을 수 있을 것이다.

8. 호기심을 키워라. (Grow Curiosity)

호기심은 발견과 발명으로 가는 지름길이다. 전자레인지는 현대인의 삶에 없어서는 안 될 필수적인 조리도구가 됐지만 그 발명 과정에는 남다른 호기심을 가진 사람이 있었다. 퍼시 스펜서는 진공관을 만드는 레이턴사에서 보조공으로 근무하고 있었는데 종종 간식으로 싸온 사탕이나 초콜릿 따위가 주머니에서 까닭없이 녹는 것을 보고 호기심을 느낀 스펜서는 그 현상을 그냥 지나치지 않고 다양한 재료들을 이용해서 실험했다. 그 결과 진공관에서 발생하는 극초단파가 음식에 열을 가해 변형시킨다는 사실을 알게 됐고 이를 응용해서 전자레인지를 발명했다. 스펜서 이전에도 진공관에서 발생하는 극초단파로 인해 간식이 녹는 사례는 분명 있었을 것이다. 하지만 그런 현상에 제대로 호기심을 가진 사람은 스펜서였고 그 결과 그는 인생에서 터닝 포인트를 맞이하게 됐다.

취약점도, 전략도 보인다.

이제 민관 동참의 실천만 남았다.

그림 출처 : 동아비즈니스리뷰 No. 129

■ 이번 포스팅의 목적은 창조경제에 대한 내용이 아닌 해당 장표의 논리 흐름을 따라감으로써 실제 장표 작성을 위한  Know-how 습득을 위함이다.

→ (이슈도출) 창조 경제의 4대 구성요소와 11대 개선 레버에 따른 주요 이슈 정리 - 8대 핵심 이슈 정리

    :: 무언가 명확한 숫자를 제공하고 그것에 따른 분류를 통해 객관적인 인식을 주는 것

→  (이슈도출) 생애주기 or 특정 과정을 통해서  STEP별 이슈 도출

→  (이슈 해결 방안) 8대 핵심 이슈에 대한 1Level Depth의 개선 과제 도출

→  (이슈 해결 방안) 개선 과제에 대한 상세 내용 

→  (이슈 해결 방안) 이슈 해결방안을 해당 이슈의 주체별로 재정의

→  (이슈 해결 우선순위화) 이슈 해결 방안 內 에서 우선순위 설정

→  (일정 수립) 대안에 대한 적용시 단계별 접근 적용

질문 : 기업문화를 좀 더 혁신적으로 발전시키려면 어떻게 해야 할까?

출처 :  동아비즈니스 리뷰. No 128 (작은 혁신부터 천천히... 기업문화가 바뀐다)

연구를 통해 얻은 해답 

1. 혁신적인 문화는 자원, 프로세스, 가치관, 행동, 분위기, 성공 등 6개의 기본 원칙을 바탕으로 한다.

2. 직원들을 상대로 조직의 혁신 문화에 대한 조사를 실시하면 강점과 약점, 모순점을 찾아낼 수 있다.

3. 기업 문화를 바꾸고자 하는 관리자는 소규모로 시작해서 서서히 변화의 범위를 확대해야 한다.

대부분의 기업들은 사람 중심적인 기본 원칙보다는 자원, 프로세스, 성공 측정에 훨씬 능숙하다. 이미 많은 관리자들이 발견한 것처럼 사람의 가치관과 행동, 직장의 분위기와 관련된 것은 뚜렷한 형체가 없으며 취급이 까다롭다. 어느 CEO의 이야기처럼 "실체가 없는 소프트 요인은 다루기가 힘들다." 하지만 이처럼 까다로운 성질을 갖고 있는 '사람 관련 요소'들은 혁신 문화를 형성하고 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 데 가장 커다란 도움이 된다.

<혁신의 기본 원칙에 관한 조사>

필자들이 고안한 혁신 문화 모형은 총6개의 기본 원칙, 18개의 요인, 54개의 요소로 구성돼 있다. (각 기본 원칙에는 3개의 요인이 있으며 각 요인은 3개의 요소로 구성된다.) 조사 참가자들은 54개 요소 각각에 대해 자사 조직에 1~5점의 점수를 매겼다. 점수를 매기는 방법은 다음과 같다.

1점 : 전혀 그렇지 않다, 2점 : 약간 그렇다, 3점 : 어느 정도 그렇다, 4점 : 많이 그렇다, 5점 : 아주 많이 그렇다

각 요소에 대한 점수를 매겨서 평균낸 값이 요인평균이고, 요인 평균의 값을 더해 평균을 계산한 값이 기본 원칙평균이다.

6개 기본 원칙의 평균값이 바로 '혁신 지수'다. 표본 규모가 커지면 조사의 가치가 그만큼 커진다는 사실을 기억하기 바란다.

조직 내에서 다양한 직급과 부서의 직원들을 대상으로 조사를 실시하면 특히 조사의 가치가 높아진다.

위와 같이 정리된 점수를 바탕으로 특정 사례에 대해서 다음과 같이 조사가 가능하다.

자료 작성 이해

1. 처음에 혁신을 위한 기본 원칙을 정한다. 

2. 기본 원칙의 정의를 통해 명확하게 설정한다.

3. 기본 원칙에 대한 1차 세분화, 2차 세분화를 통해 수치화를 가능하게 한다.

4. 수치화된 것을 기본으로 보기 좋은 장표로 작성한다.

프로젝트 발목 잡는 '의심의 사이클'

리더는 항상 우선순위를 정렬해줘야. 

(출처 : Dong-A Business Review No.244)

■ 의심의 사이클을 유발하는 요인

■ 의심의 사이클을 피하기

아래의 체크리스트를 통해 과연 당신의 프로젝트가 의심의 사이클에 빠지지 않도록 미연에 방지하거나 거기에 빠져나올 수 있을지 그 수준을 평가하라. 체크한 항목이 많을수록 당신의 프로젝트는 의심에 대한 저항력이 더 크다고 할 수 있다.

1. 프로젝트의 개념을 증명하라

- 프로젝트의 성패에 따른 위험부담이 크고, 실현가능성이 불투명하며, 프로젝트에 대한 강한 저항이나 냉담한 반응이 생길 수 있다면 프로젝트 리더는 제한되고 연속적인 단계를 통해 그 가치를 증명해 냄으로써 참여자들 사이에 열정을 꽃피우고 대규모 노력을 이끄는 성공의 발판을 다질 수 있다. 물론 프로젝트 기한이 너무 짧아 사전 실험을 할 여유가 없다면 시범 사업이라는 옵션은 포기해야 할 것이다. 그런 제약이 없었던 사이버 보안 회사의 한 임원은 자신의 시나리오를 이렇게 표현했다. "저는 대형 프로젝트가 빅뱅을 터뜨리는 일은 좀처럼 없다는 걸 직장생활 초기에 배웠습니다." 단계적으로 성과를 달성하는 방법은 미국항공우주국(NASA)에서 아폴로 프로그램을 수행할 때 활용했던 접근법이다. 1963년에 시작된 아폴로 프로그램은 아폴로 11호가 달 착륙에 성공하고 6년 후 지구로 무사 귀환하면서 최고의 성과를 증명했다. 각각 미션을 받은 아폴로호들은 '모른다는 것을 모르는 문제들'을 드러내고 해결함으로써, 또 프로젝트의 실행 가능성을 증명함으로써 프로그램의 추진력을 점진적으로 강화해 나갔다.

2. 기간을 짧게 잡거나 단계적으로 나눠라.

- 헬스케어 산업에 종사하는 경험 많은 한 프로젝트 리더는 의심의 사이클을 피하고 프로젝트 모멘텀을 유지할 수 있는 핵심 전략으로 이런 팁을 줬다. "가능하다면 프로젝트의 범위를 3개월에서 6개월 내에 목표를 달성할 수 있는 수준으로 잡으세요." 이런 의미에서 오랜 기간이 소요되는 대형 프로젝트는 의미 있는 세부 프로젝트로 나눠야 한다. 그리고 NASA가 아폴로 프로젝트에서 했던 것처럼 각 프로젝트의 목표에 측정가능한 지표를 부여해야 한다.

3. 프로젝트 전담팀을 만들고 가능하면 같은 곳에 배치하라.

4. 무작정 실행에 뛰어들지 않도록 주의하라.

- FAA는 넥스트젠 프로젝트를 하루빨리 추진하려는 다급함 때문에 업계 이해관계자들의 제한된 의견을 바탕으로 여러 공항을 아우른 신규 비행경로를 디자인했다. 이제는 FAA리더들도 그 결정이 실수였다는 것을알고 있다. 정작 항공사들은 새로 도입된 경로에서 부가가치를 느끼지 못했고, 이에 신규 시스템을 제대로 활용하지 않았다. 넥스트젠 프로젝트의 스폰서와 리더들은 무작정 실행에 돌입하기보다 무엇이 우선순위인지에 대해 항공사나 다른 이해관계자들의 합의를 먼저 이끌어야 했고 성공의 기준을 명확히 규정해야 했다. 또한 항공사들의 니즈와 제약사항들을 고려한 완벽한 계획을 세우고 잠재적 리스크를 철저하게 측정한 후 그에 따라 필요한 활동들을 수정하고 비상계획을 수립해야 한다.

5. 진실하게 소통하기

- '기습 정보 금지'를 커뮤니케이션의 신조로 삼아라

  :: 긍정적이든, 부정적이든 갑작스럽고 놀라운 소식은 모두 당신의 프로젝트에서 중요한 지원을 해주는 사람들에게 불신과 의심을 조장할 수 있다. "왜 우리에게 좀 더 일찍 말해주지 않았을까?" 하고 이해관계자들이 의아해 할 것이기 때문이다. "또 숨기는 건 없을까? 조금만 더 일찍 알았더라면 계획을 조정할 수 있었을 텐데"하고 말이다. 제조 시설에서 화학 공정을 확대하는 사업을 관리하던 리더는 프로젝트 상황을 잘못 전달함으로써 의심의 사이클에게 빠지고 말았다. 그는 프로젝트가 '매우 순조롭게' 진행되고 있다고 보고했지만 실제로는 안전을 위협할 정도로 제품 디자인에 결함이 있었기 때문이다. 결국 문제는 드러났고 주요 협력자들은 재빨리 프로젝트에서 빠져나가기 시작했다.

- 대화에 참여하라

- 주기적인 커뮤니케이션 리듬을 유지하라.

  :: 부정적인 정보는 잘 전달하지 않는 프로젝트 리더들도 있다. 침묵은 프로젝트 리더와 팀의 진실성에 대한 불신을 낳고 의문을 제기하는 정보의 진공 상태를 초래함으로써 이미 어려운 상황을 더욱 악화시킨다. 한 인터뷰 참가자는 이렇게 말했다. "나쁜 소식이란 없습니다." 이 프로젝트 리더는 400명의 직원이 근무하는 의료기기 공장을 폐쇄하고 15개의 생산 라인을 다른 곳으로 이전하는 책임을 지고 있었다. 그는 소통이 단절되면 사람들 사이에 무성한 소문만 낳는다는 것을 알고 있었으므로 매주 정기적으로 정보를 업데이트했다. 프로젝트 리더로서 자신의 메세지를 관리하지 않는다면 다른 누군가가 제멋대로 그 자리를 차지할 수 있다는 것을 알고 있었기 때문이다. 또한 예기치 않은 문제가 발생하면 나쁜 소식이 새어나가 정보를 왜곡하기 전에 즉시 올바른 정보를 전파했다.

6. 프로젝트 홍보대사와 유명 후원자들을 모두 영입하라.

- 프로젝트 홍보대사가 우연히 나타나는 경우도 있으므로 프로젝트 리더는 그런 기회를 포착하기 위해 늘 경계 태세를 갖춰야 한다. 미국 <포천> 1000대 기술 기업의 독일 지사에서 근무하는 개발자들은 시장의 판도를 바꿀만한 혁신 프로젝트를 수행하고 있었다. 신제품이 가진 상업적 잠재력은 뛰어났지만 프로젝트의 추진력이 떨어지고 의심의 사이클에 빠지려는 상황에서 이를 막고자 고군분투했다. 또 그들은 이 중요한 프로젝트를 계속 추진할 수 있을지 여부를 결정할 만큼 중요한 업체들로부터 관심을 받지 못해 낙담하고 있었다. 그러던 중 누군가 아직은 모호한 이 프로젝트의 초기 콘셉트를 회사 웹사이트에 올렸는데, 그것을 마침 회사에서 가장 존경받는 수석 아트 디렉터가 우연히 보게 됐다. 그는 시험 삼아 시제품을 만들었고 그 경험을 회사 내부 블로그에 올렸다. 아트 디렉터가 회사에서 갖고 있던 인지도 덕분에 이 프로젝트는 조직에서 관심을 받기 시작했고, 덕분에 이 프로젝트는 탄력을 회복할 수 있었다. 그 결과 프로젝트 내용이 바로 사람들 사이에 알려졌고, 필요한 자금을 확보했으며, 팀은 정상 궤도에서 작업을 진행할 수 있었다. 이 프로젝트는 우연한 행운을 통해 갱생할 수 있었지만 프로젝트 리더는 효과적인 관계와 소통을 통해 이런 종류의 유명인 추천 효과를 더 직접적으로 활용할 수 있다.

7. 외부 자원으로 프로젝트에 활력을 충전하라.

8. 코스를 언제 변경할지 알아야 한다.

9. 플러그를 뽑을 수 잇는 용기를 가져라.