프로젝트의 '의심의 사이클' 피하는 방법

프로젝트 발목 잡는 '의심의 사이클'

리더는 항상 우선순위를 정렬해줘야. 

(출처 : Dong-A Business Review No.244)

■ 의심의 사이클을 유발하는 요인

유형별 요인	세부 의심 유발 요인들
우선순위	▷ 우선순위의 변경 : 좀 더 긴박하고 전략적으로 중요한 프로젝트에 관심과 자원이 몰림 ▷ 프로젝트를 '왜' 하는지에 대한 동기의 사실.   :: 리더가 프로젝트에 처음 부여됐던 목적과 비전, 전략적 가치를 지키지 못하고, '그래서 뭐     (so what)?' 란 태도를 초래해 동기가 약해지고 핵심 참여자들의 기여가 줄어듦. ▷ 상충된 우선순위 : 이해관계자마다 시간, 비용, 범위 (프로젝트 관리의 3대 제약이라고 함)가 갖는      상대적 중요도가 다르므로 팀원이 여러 분산된 목적을 좇아 일하게 됨.
리더십	▷ 잦은 이동 : 프로젝트 스폰서나 프로젝트 리더의 교체로 인해 프로젝트 비전과 접근방식의 지속성 과 영향력이 약해지면서 프로젝트 지위가 낮아짐 ▷ 실행단계에서 스폰서의 실종 : 주요 경영진의 지원이 약해지면서 조직 내 다른 프로젝트 담당자들의  태도에도 부정적인 영향력을 미침  ▷ 스스로 목표 정하기 : 프로젝트 리더가 타당한 사업적 목적 대신 스스로 정한 목표에 의해 움직이는 게 드러나면서 이해관계자들이 관심을 잃고 지원을 중지함
성과	▷ 성과 도출의 지연 : 프로젝트가 예정된 데드라인에 맞춰 중간 결과물을 내지 못하면서 협력자들과 이해관계자들이 실망하고 관심을 잃게 됨. ▷ 실현 가능성에 대한 우려 : 완성된 결과가 기대했던 성과에 못 미치거나 처음에 약속했던 사업 수준에 도달하는 명확한 경로를 제시하지 못하면서 이해관계자들이 이탈함. ▷ 비현실적인 작업량 : 프로젝트를 출범했을 때 동참했던 협력자들이 실제로 일을 해나가면서 작업량이 원래 예상이나 자신의 능력을 뛰어넘는다고 여기게 됨. ▷ 긴 프로젝트 소요 기간 : 장기로 연장된 프로젝트가 무관심과 피로를 낳고, 반대자들의 공격에 점점 더 취약해짐.
메시지 전달	▷ 소통의 진공 상태 : 주요 이해관계자들이 시기 적절하게 프로젝트 업데이를 받지 못하고 프로젝트 성과에 대한 확신을 잃음. 소문과 추측이 그 공백을 메우면서 소셜미디어와 언론에 떠다님. ▷ 거리상의 문제 : 프로젝트 활동의 본거지가 중요한 이해관계자들이 있는 곳과 지리적으로 떨어져 있어서 커뮤니케이션의 지연 및 갭, 오해가 생기는 현상. ▷ 부풀린 성과 보고 : 프로젝트 리더가 완수된 작업과 달성한 성과를 거짓으로 부풀리면서 이를 알게 된 이해관계자들이 실망하게 됨. ▷ 부정적 편견 : 진척 보고서가 부정적인 결과만 강조하고 사소할지라도 성과는 부각시키지 못하면서 비판적인 프로젝트 브랜드를 낳게 됨. ▷ 경청의 부재 : 협력자들이 자신의 아이디어나 통찰력, 우려 사항이 심각하게 고려되지 않거나 관심 받지 못한다고 여기면서 프로젝트에 참여하지 않게 됨.

■ 의심의 사이클을 피하기

아래의 체크리스트를 통해 과연 당신의 프로젝트가 의심의 사이클에 빠지지 않도록 미연에 방지하거나 거기에 빠져나올 수 있을지 그 수준을 평가하라. 체크한 항목이 많을수록 당신의 프로젝트는 의심에 대한 저항력이 더 크다고 할 수 있다.

항목	체크
1. 시범 프로그램으로 프로젝트의 콘셉트를 증명한다.
2. 프로젝트 진척 상황을 보여줄 수 있도록 프로젝트 기간을 짧게 잡거나 의미 있는 결과물이 나올 만한 세부 단계들로 나눈다.
3. 프로젝트만 풀타임으로 전담하는 핵심 팀을 만들어 한 곳에서 일하게 한다.
4. 주요 이해관계자들이 프로젝트 리스크에 대한 포괄적 측정과 그 대응 방법을 포함한 프로젝트 계획을 개발하는 데 관여한다.
5. 이해관계자들이 프로젝트의 진척 상황과 실제 성과를 반영한 정보를 자주, 시기 적절하게 업데이트 받는다.
6. 프로젝트 리더와 프로젝트팀은 프로젝트 전반에 걸쳐 진실되고 적극적인 태도로 주요 이해고나계자들로부터 피드백을 구하고 그 의견에 따라 프로젝트를 적절히 조정하는 능력을 보여준다.
7. 프로젝트 리더와 팀은 영향력 있는 이해관계자들과 관계를 구축하고 그들의 지원을 유지한다.
8. 프로젝트 기간과 범위에 비해 내부 자원이 부족하다면 외부 자원으로 그 갭을 채우는 방법을 모색한다.
9. 문제는 정면으로 대응함으로써 그대로 방치해 곪아 터지는 일이 없게 한다.

1. 프로젝트의 개념을 증명하라

- 프로젝트의 성패에 따른 위험부담이 크고, 실현가능성이 불투명하며, 프로젝트에 대한 강한 저항이나 냉담한 반응이 생길 수 있다면 프로젝트 리더는 제한되고 연속적인 단계를 통해 그 가치를 증명해 냄으로써 참여자들 사이에 열정을 꽃피우고 대규모 노력을 이끄는 성공의 발판을 다질 수 있다. 물론 프로젝트 기한이 너무 짧아 사전 실험을 할 여유가 없다면 시범 사업이라는 옵션은 포기해야 할 것이다. 그런 제약이 없었던 사이버 보안 회사의 한 임원은 자신의 시나리오를 이렇게 표현했다. "저는 대형 프로젝트가 빅뱅을 터뜨리는 일은 좀처럼 없다는 걸 직장생활 초기에 배웠습니다." 단계적으로 성과를 달성하는 방법은 미국항공우주국(NASA)에서 아폴로 프로그램을 수행할 때 활용했던 접근법이다. 1963년에 시작된 아폴로 프로그램은 아폴로 11호가 달 착륙에 성공하고 6년 후 지구로 무사 귀환하면서 최고의 성과를 증명했다. 각각 미션을 받은 아폴로호들은 '모른다는 것을 모르는 문제들'을 드러내고 해결함으로써, 또 프로젝트의 실행 가능성을 증명함으로써 프로그램의 추진력을 점진적으로 강화해 나갔다.

2. 기간을 짧게 잡거나 단계적으로 나눠라.

- 헬스케어 산업에 종사하는 경험 많은 한 프로젝트 리더는 의심의 사이클을 피하고 프로젝트 모멘텀을 유지할 수 있는 핵심 전략으로 이런 팁을 줬다. "가능하다면 프로젝트의 범위를 3개월에서 6개월 내에 목표를 달성할 수 있는 수준으로 잡으세요." 이런 의미에서 오랜 기간이 소요되는 대형 프로젝트는 의미 있는 세부 프로젝트로 나눠야 한다. 그리고 NASA가 아폴로 프로젝트에서 했던 것처럼 각 프로젝트의 목표에 측정가능한 지표를 부여해야 한다.

3. 프로젝트 전담팀을 만들고 가능하면 같은 곳에 배치하라.

4. 무작정 실행에 뛰어들지 않도록 주의하라.

- FAA는 넥스트젠 프로젝트를 하루빨리 추진하려는 다급함 때문에 업계 이해관계자들의 제한된 의견을 바탕으로 여러 공항을 아우른 신규 비행경로를 디자인했다. 이제는 FAA리더들도 그 결정이 실수였다는 것을알고 있다. 정작 항공사들은 새로 도입된 경로에서 부가가치를 느끼지 못했고, 이에 신규 시스템을 제대로 활용하지 않았다. 넥스트젠 프로젝트의 스폰서와 리더들은 무작정 실행에 돌입하기보다 무엇이 우선순위인지에 대해 항공사나 다른 이해관계자들의 합의를 먼저 이끌어야 했고 성공의 기준을 명확히 규정해야 했다. 또한 항공사들의 니즈와 제약사항들을 고려한 완벽한 계획을 세우고 잠재적 리스크를 철저하게 측정한 후 그에 따라 필요한 활동들을 수정하고 비상계획을 수립해야 한다.

5. 진실하게 소통하기

- '기습 정보 금지'를 커뮤니케이션의 신조로 삼아라

  :: 긍정적이든, 부정적이든 갑작스럽고 놀라운 소식은 모두 당신의 프로젝트에서 중요한 지원을 해주는 사람들에게 불신과 의심을 조장할 수 있다. "왜 우리에게 좀 더 일찍 말해주지 않았을까?" 하고 이해관계자들이 의아해 할 것이기 때문이다. "또 숨기는 건 없을까? 조금만 더 일찍 알았더라면 계획을 조정할 수 있었을 텐데"하고 말이다. 제조 시설에서 화학 공정을 확대하는 사업을 관리하던 리더는 프로젝트 상황을 잘못 전달함으로써 의심의 사이클에게 빠지고 말았다. 그는 프로젝트가 '매우 순조롭게' 진행되고 있다고 보고했지만 실제로는 안전을 위협할 정도로 제품 디자인에 결함이 있었기 때문이다. 결국 문제는 드러났고 주요 협력자들은 재빨리 프로젝트에서 빠져나가기 시작했다.

- 대화에 참여하라

- 주기적인 커뮤니케이션 리듬을 유지하라.

  :: 부정적인 정보는 잘 전달하지 않는 프로젝트 리더들도 있다. 침묵은 프로젝트 리더와 팀의 진실성에 대한 불신을 낳고 의문을 제기하는 정보의 진공 상태를 초래함으로써 이미 어려운 상황을 더욱 악화시킨다. 한 인터뷰 참가자는 이렇게 말했다. "나쁜 소식이란 없습니다." 이 프로젝트 리더는 400명의 직원이 근무하는 의료기기 공장을 폐쇄하고 15개의 생산 라인을 다른 곳으로 이전하는 책임을 지고 있었다. 그는 소통이 단절되면 사람들 사이에 무성한 소문만 낳는다는 것을 알고 있었으므로 매주 정기적으로 정보를 업데이트했다. 프로젝트 리더로서 자신의 메세지를 관리하지 않는다면 다른 누군가가 제멋대로 그 자리를 차지할 수 있다는 것을 알고 있었기 때문이다. 또한 예기치 않은 문제가 발생하면 나쁜 소식이 새어나가 정보를 왜곡하기 전에 즉시 올바른 정보를 전파했다.

6. 프로젝트 홍보대사와 유명 후원자들을 모두 영입하라.

- 프로젝트 홍보대사가 우연히 나타나는 경우도 있으므로 프로젝트 리더는 그런 기회를 포착하기 위해 늘 경계 태세를 갖춰야 한다. 미국 <포천> 1000대 기술 기업의 독일 지사에서 근무하는 개발자들은 시장의 판도를 바꿀만한 혁신 프로젝트를 수행하고 있었다. 신제품이 가진 상업적 잠재력은 뛰어났지만 프로젝트의 추진력이 떨어지고 의심의 사이클에 빠지려는 상황에서 이를 막고자 고군분투했다. 또 그들은 이 중요한 프로젝트를 계속 추진할 수 있을지 여부를 결정할 만큼 중요한 업체들로부터 관심을 받지 못해 낙담하고 있었다. 그러던 중 누군가 아직은 모호한 이 프로젝트의 초기 콘셉트를 회사 웹사이트에 올렸는데, 그것을 마침 회사에서 가장 존경받는 수석 아트 디렉터가 우연히 보게 됐다. 그는 시험 삼아 시제품을 만들었고 그 경험을 회사 내부 블로그에 올렸다. 아트 디렉터가 회사에서 갖고 있던 인지도 덕분에 이 프로젝트는 조직에서 관심을 받기 시작했고, 덕분에 이 프로젝트는 탄력을 회복할 수 있었다. 그 결과 프로젝트 내용이 바로 사람들 사이에 알려졌고, 필요한 자금을 확보했으며, 팀은 정상 궤도에서 작업을 진행할 수 있었다. 이 프로젝트는 우연한 행운을 통해 갱생할 수 있었지만 프로젝트 리더는 효과적인 관계와 소통을 통해 이런 종류의 유명인 추천 효과를 더 직접적으로 활용할 수 있다.

7. 외부 자원으로 프로젝트에 활력을 충전하라.

8. 코스를 언제 변경할지 알아야 한다.

9. 플러그를 뽑을 수 잇는 용기를 가져라.