과거의 실수 반복하고 싶지 않다면 뇌구조를 이해하라.

과거의 실수 반복하고 싶지 않다면 뇌구조를 이해하라.

출처 : 동아비즈니스리뷰 No. 147

■ 호두 껍질(뇌) 안의 네트워크

뇌 구조를 이해하고 어떤 부위가 언제 활성화하는지 관찰하면 전략적 의사결정을 내릴 때 도움이 될 수 있다.

다음의 네 가지와 각각이 지식 근로에 주는 시사점이 핵심으로 여겨지며 뇌를 가장 잘 이해한 결과다.

 

기본 네트워크	보상 네트워크	감정 전달 네트워크	통제 네트워크
# 활성화 : 잠에서 깬 상태지만 외부 자극이나 특정 목표에 집중하고 있지 않을 때 # 통제분야 : 자기 성찰적인 생각과 과거, 미래 혹은 대체 가능한 현실에 대해 상상하는 능력   # 중요 : 창의적 사고와 획기적 혁신을 이해할 때	# 활성화 : 응식과 물, 돈, 기쁨과 같은 즐거움을 유발하는 자극에 반응   # 통제 분야 : 즐거움과 즐겁지 않음의 자각 # 중요 : 동기부여와 보상을 이해할 때	# 활성화 : 감정을 경험할 때 # 통제 분야 : 두뇌가 감정이라고 해석하는 자율신경계적이고 내분비적인 반응 (혈압이나 심박동 수, 체온의 변화) # 중요 : 예감과 직감, 의사결정에서 감정의 역할을 이해할 때	# 활성화 : 장기적 감정 전달을 따져보거나 충동을 점검할 때, 선별적으로 주의를 집중할 때 # 통제 분야 : 행동을 목표와 일치시키는 능력 # 중요 : 멀티태스킹의 득과 실, 우선순위를 설정하고 관리하는 법을 이해할 때

■ 기본 네트워크 : 획기적 혁신을 깨우는 방법

이런 프로그램의 이점에 대해서는 의심의 여지가 없다. 창의력을 위한 여분의 시간은 직원들의 자기만족과 행복, 동기부여를 강화한다고 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그러나 기본 네트워크에 대한 발견으로 우리는 이 프로그램들이 충분치 못할 수도 있다고 생각하게 됐다. 우선 한 가지 이유는 많은 프로그램을 통해 직원들에게 주어지는 시간은 여전히 완벽히 '자유롭지' 않다. 그렇게 하도록 돼 있기 때문에 직원들은 문제에 대한 해답을 찾을 것이다. 이는 그들의 기본 네트워크가 외부 자극에서 완전히 분리돼 있지 않음을 의미한다. 그들은 여전히 당면한 현실에 발을 담그고 있는 것이다. 

이런 프로그램의 대부분은 또한 직원들에게 주는 시간의 양에 집중한다. 하지만 분리의 질에 집중하는 것이 더 나은 접근법이 될 것이다. e메일과 일정관리표를 끄게 하고, 전화기를 내려놓게 하며, 사무실과 다른 직원들로부터 떠나 여행을 가거나, 앞에 놓인 모든 업무 책임에서 벗어나게 하는 것도 방법이다. 명상 역시 분리를 위한 효과적인 도구다.

■ 보상 네트워크 : 보상을 설계하는 방법

심지어 우리는 이제 개인을 고무시키는 것으로 보이는 비금전적 보상들을 가려낼 수 있다. 지위 또는 사회적 인정처럼 일부는 매우 당연한 것들이다. 예상하지 못했던 것들도 있다. 예를 들면 공정함이다. 스탠퍼드대의 자밀 재키와 하버드대의 제이슨 미첼은 한 연구에서 약간의 돈을 남과 나눠 갖는 상황에서 너그럽고 공평하게 나눴을 때 사람들의 보상 네트워크가 더 많이 반응한다는 점을 보여줬다. 불공평함을 부추기는 환경에서 사람들은 의욕을 잃는다. 그들의 헤드노미터는 하락한다. 심지어 일부 특권을 가진 부류에 속하는 사람들도 불공평한 시스템에서는 의욕을 상실한다. 어떤 지위에 있든지 공정한 환경은 사람들에게 보상을 제공한다.

2000년대 초반 제너럴모터스가 미국 자동차 시장 점유율 29% 달성이라는 극도의 구체적인 목표를 설정했을 때 일어났던 현상을 생각해보라. 단지 그 숫자에 도달하기 위해  GM은 막대한 비용을 혁신 대신 광고와 마케팅에 쏟아부었다. 지나치게 구체적인 목표는 종종 이처럼 근시안적인 반응을 불러 일으키고 결국 기업의 장기적 건강을 위험에 빠뜨린다. 실제로 이 목표는 GM을 도산의 위기로 내몰았다. 혁신 분야에서 최고 등급 획득하기와 같이 좀 더 유연한 목표를 세웠더라면 GM은 다양한 목표를 실현할 수 있었을 것이다.

여기에 더해 신경과학은 동기를 부여할 때 언제나 목표가 필요한 것은 아니라는 점을 밝힌다. 예를 들어 새로운 문제 풀이와 같이 본질적으로 재미있는 작업은 두뇌의 헤도노미터를 작동시킨다. 심지어 답을 찾기 전이거나 보상(금전적이거나 혹은 그렇지 않거나)이 주어지기 전에도 그렇다. 작업 자체가 보상으로서 만족감을 주는 것이다. GM은 어떤 성과를 내야 한다고 지시하는 대신 그저 도전적인 과제를 주고 해결하게 하는 것만으로도 직원들의 헤도노미터를 높일 수 있었을지도 모른다.

■ 감정 전달 네트워크 : 직감을 활용하는 방법

어떤 사건이나 선택, 사람들을 마주치면 두뇌는 그것들에 감정적 의미를 명명한다. 그리고 이후 비슷한 경험을 하게 되면 두뇌는 그 이름표를 지름길 삼아 의심이나 불안, 행복과 즐거움과 같은 적절한 감정을 만들어낸다. 예를 들어 당신이 하바네로 고추를 맛 본적이 있다고 하자. 매운맛은 고통스러웠고 저녁 내내 당신을 고통시켰다. 이후 하바네로 고추를 보거나, 냄새를 맡거나, 심지어 얘기만 해도 감정 전달 네트워크에서 이 고추를 피하게 하는 불쾌한 감정을 만들어낸다. 중요한 점은 다음에 당신 앞에 하바네로 고추가 놓여 있을 때, 이것을 먹어야 할지 말아야 할지에 대한 이성적인 분석이 필요하지 않다는 사실이다.

■ 통제 네트워크 : 달성 가능한 목표를 만들어내는 방법

이얄 오파이어, 클리포드 나스, 안토니 와그너의 최근 연구는 만성적으로 한꺼번에 많은 일을 하는 사람들의 통제 네트워크가 우선순위에 따라 자원을 분배하지 못하고 불필요한 정보를 걸러내는 데 어려움을 겪는다는 점을 보여준다. 현재 하지 않는 일을 생각하지 않는 데 어려움을 느끼는 것이다. CEO와 기업 전략을 논의하면서 답하지 않은 고객의 전화나 e메일, 전화기로 들어오는 트윗을 생각해서 좋을 것이 무엇이란 말인가? 그런 일들은 현재 대화와 아무 상관이 없을 뿐 더러 지금은 대응할 수도 없다. 현재 하고 있지 않은 일들이 관심을 빼앗아가는 경우가 많다는 것을 입증하듯 우리가 최근 설문한 고위경영자 40명 중 절대적 다수가 '비업무' 시간에도 거의 항상 마무리하지 못한 업무를 생각한다고 답했다. 완료하지 않은 목표들 사이에 우선순위를 매길 수 있는 두뇌는 축복이다. 하지만 저주이기도 하다.