■ 관찰 역량을 향상시킬 수 있는 8가지 동인, 와칭(WATCHING)

출처 : 동아비즈니스리뷰 No.145 

         단풍씨앗을 관찰해 헬리콥터가 나왔다. 당연한 것일수록 의문을 가져라.

1. 당연한 것에 의문을 가져라. (Wondering)

인간은 대체로 정해진 패턴에 따라 행동하길 좋아한다. 미국 노스이스턴대의 알버트 바라바시 박사팀은 5만 명의 휴대폰 사용자를 대상으로 3개월간 개인의 이동 경로를 산출하는 실험을 했다. 그 결과 어떤 사람이 현재 어디에 있을지 모를 때 평균 2곳 정도만 뒤지면 그 사람을 찾아낼 수 있었다. 또 전혀 모르는 사람이라고 해도 그 사람이 어떻게 움직일지 알아맞힐 확률이 93%나 됐다. 아무리 생활 패턴이 불규칙한 사람이라 해도 80%를 밑도는 일은 없었다. 결국 사람 행동의 80% 이상은 정해진 습관을 따르는 것이다. 이 실험 결과에 따르면 사람들이 익숙한 행동을 반복하는 것은 매우 자연스러운 것이다.

오늘날과 같은 형태의 선풍기가 등장한 1882년 이래로 선풍기는 늘 비틀린 날개가 달린 형태였다. 이런 형태는 인위적으로 바람을 만들어 내기 위해 당연한 것으로 받아들여졌다. 그러나 다이슨 사는 이러한 '당연함'에 의문을 품고 상식을 파괴해 날개 없는 선풍기를 만들었다. 이 선풍기는 전세계를 깜짝 놀라게 하며 혁신적인 제품으로 자리를 잡았다. 그러나 이런 혁신적인 제품조차도 인위적으로 바람을 생성해서 내보내는 장치라는 점에서는 기존 선풍기가 없었다면 애초부터 생각조차 할 수 없는 아이디어였을지도 모른다. 결국 혁신적인 아이디어와 창의적인 사고는 기존 사물, 현상을 잘 관찰하는 것에서 출발한다.

2. 해결하고자 하는 문제를 가지고 있어라. (Assignment)

3. 사소한 것을 유심히 봐라. (Trivial)

미국 리글리 사는 새로 만든 민트 맛 사탕인 덱스트라 폴라 프레시 라는 제품을 마케팅할 방안을 찾고 있었다. 그러다가 티켓을 입에 문 채 운전하는 사람들의 사소한 습관을 발견하고 이를 응용하기로 했다. 무심코 받아 든 티켓을 입에 문 순간 은은한 민트 향과 맛이 퍼진다면 어떤 느낌이 들까? 사람들은 '이게 뭐야?'라는 솬심과 함께 티켓을 살펴보게 될 것이다. 더욱 호기심이 있는 사람이라면 매장에서 바로 그 제품을 구매하려고 할지도 모른다. 이렇게 주차티켓에 자사의 신제품을 활용해서 마케팅을 한 이후 주차장 인근에 있는 매장에서 매출이 급증했다. 고객의 사소한 습관을 발견하고 주차 티켓에 민트 맛과 향이 나는 식용물질을 코팅해서 작은 변화만 줬을 뿐인데 매출이 급증했다. 결국 성공의 단초는 운전자들이 급할 때 티켓을 입에 문다는 너무나도 단순하고 사소해서 누구도 눈여겨보지 않았던 행동을 유심히 관찰한 데 있다.

4. 실수나 실패를 그냥 지나치지 말아라. (Count Mistake/Fail)

실수나 실패는 위대한 발견과 혁신적인 통찰력에 이르는 원동력이 된다. 인류의 삶을 혁신적으로 바꾼 빛나는 발견이나 발명에는 의도하지 않은 '세렌디피티' 즉, '우연한 발견'이 숨어 있을 때가 많다. 쉽게 폭발하는 액체폭탄의 불안정성을 해결하기 위해 고민했던 노벨이 규조토에 흘러내린 니트로글리세린이 폭발하지 않는다는 것을 박ㄹ견하고 안전한 고체 다이너마이트를 발명한 것도 우연의 산물이다. 위에서 언급한 플레밍이 푸른곰팡이로부터 페니실린이라는 물질은 추출해낸 것도 우연이다. 우연한 발견이 마술적인 힘을 발휘하기 위해서는 마음가짐이 의식적으로 준비돼 있어야 한다. 실패나 실수는 '준비된 마음 가짐'을 자극해 새로운 통찰력에 이르게 하고 기회가 왔을 때 이를 혁신으로 이끌어낼 수 있는 도화선이 될 수 있다.

5. 오감을 충분히 활용하라. (High Sense)

오감을 활용한 관찰은 '오감 마케팅'으로 발전했다. 영국의 수제화장품 전문기업인 러쉬는 '후각-시각-청각-촉각-미각'으로 이어지는 오감 브랜딩 방법을 마케팅에 활용했고 성공을 거뒀다. 매장 입구의 욕조에 향기로운 입욕제를 풀어 행인들을 '후각적'으로 유인하고, 천연색소를 이용한 화려한 색상의 제품들로 고객을 '시각적'으로 감동시키며, 빠른 비트의 음악을 들려줘서 '청각적'으로 자국한다. 각종 제품들을 손으로 만져볼 수 있게 해서 '촉각적'인 관찰이 가능하게 하고 마치 치즈처럼 생긴 제품을 매장에서 잘라줘서 간접적으로 '미각적'인 체험을 할 수 있도록 하고 있다. 러쉬는 오감 마케팅을 통해 발전했고 2011년에는 영국제국훈장을 받기도 했다.

6. 생활 속의 작은 불편함을 기회로 삼아라. (Inconvenience)

미국 스탠퍼드대의 마틴 루프 교수가 766명의 기업가를 조사한 결과 폭넓은 인간관계를 가진 사람들이 그렇지 못한 사람들에 비해 신제품 개발이나 특허 출원 등에서 3배가 성과가 좋다는 것을 알아냈다. 인간관계는 성공적인 사회생활과 기업의 성과창출에 바탕이 되므로 기업 구성원 간의 인간적인 불편함은 반드시 해결돼야 한다. 여기에는 관찰이라는 도구가 필요하다. 일상 생활에서 불편한 점에 대해 주의를 기울이면 관찰력은 더욱 높아질 수 있다. 중요한 것은 불편함의 크고 작음에 있는 것이 아니라 불편함을 그냥 흘려 지나치느냐 아니야에 있다. 무엇인가에 절실함을 느낀다는 것은 뒤집어 보면 그 안에 불편함이 숨어 있다는 얘기이기도 하다.

7. 새로운 것을 접할 수 있는 기회를 만들어라. (New Experience)

미국 조지아귀넷대의 스티블 플라텍과 셸리 켐프 교수가 수행한 '자기 자신과 낯선 사람을 봤을 때 뇌 반응에 관한 연구' 에 따르면 낯익은 사람을 봤을 때는 뇌의 전두엽이 활성화 된다. 반면 낯선 사람을 봤을 때는 뇌의 뒤쪽 중앙 부분이 활성화된다. 이들의 연구가 관찰에 관련된 것은 아니지만 확대해서 해석하면 익숙한 것을 볼 때와 낯선 것을 볼 때 활성화되는 뇌의 부위가 다를 것이라고 예상할 수 있다. 미국 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 애덤 웨이츠 교수에 따르면 갑자기 깨달음을 얻고 혁신적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 '유레카 모멘트' 가 가능하도록 하는 여역이 있는데 이 부분이 뇌의 뒤편에 자리잡고 있다. 낯선 사람을 볼 때 활성화되는 영역과 같은 부분이다. 웨이츠 교수는 이 부분을 '디폴트 네트워크'라고 부르며 일이나 구체적인 목표에 집중하지 않을 때 활성화된다. 그는 디폴트 네트워크를 더욱 활성화시키기 위해서는 평상시 외부 자극으로부터 단절돼 여행하거나 구글의 '20%타임' 또는 3M의 '15% 룰' 처럼 기존 업무로부터 단절되는 시간을 가질 필요가 있다고 했다. 즉 새로운 것을 경험할 수 있는 시간을 만들라는 것이다.

진정한 벤치마킹은 이종업계에서 가져오는 게 더욱 창의적이다. 동종업계의 타사에서 배우는 것은 모방이고 표절이 될 수 있다. 하지만 업계 간의 이질성이 크고 연관성이 낮을 수록 이들에게 얻은 아이디어를 자신의 업종에서 차용하고 사용할 때 더욱 창의적인 결과물이 나올 가능성이 크다. 예를 들어 연 잎 위에 물방울이 송글송글 맺히는 모습을 보고 연 잎이 물을 밀어내는 초소수성의 현상을 응용해서 방수효과가 높은 직물을 만들거나 물을 밀어내는 코팅물질을 만들어 낸다면 창의적이고 독창적인 아이디어로 인정받을 수 있을 것이다.

8. 호기심을 키워라. (Grow Curiosity)

호기심은 발견과 발명으로 가는 지름길이다. 전자레인지는 현대인의 삶에 없어서는 안 될 필수적인 조리도구가 됐지만 그 발명 과정에는 남다른 호기심을 가진 사람이 있었다. 퍼시 스펜서는 진공관을 만드는 레이턴사에서 보조공으로 근무하고 있었는데 종종 간식으로 싸온 사탕이나 초콜릿 따위가 주머니에서 까닭없이 녹는 것을 보고 호기심을 느낀 스펜서는 그 현상을 그냥 지나치지 않고 다양한 재료들을 이용해서 실험했다. 그 결과 진공관에서 발생하는 극초단파가 음식에 열을 가해 변형시킨다는 사실을 알게 됐고 이를 응용해서 전자레인지를 발명했다. 스펜서 이전에도 진공관에서 발생하는 극초단파로 인해 간식이 녹는 사례는 분명 있었을 것이다. 하지만 그런 현상에 제대로 호기심을 가진 사람은 스펜서였고 그 결과 그는 인생에서 터닝 포인트를 맞이하게 됐다.

취약점도, 전략도 보인다.

이제 민관 동참의 실천만 남았다.

그림 출처 : 동아비즈니스리뷰 No. 129

■ 이번 포스팅의 목적은 창조경제에 대한 내용이 아닌 해당 장표의 논리 흐름을 따라감으로써 실제 장표 작성을 위한  Know-how 습득을 위함이다.

→ (이슈도출) 창조 경제의 4대 구성요소와 11대 개선 레버에 따른 주요 이슈 정리 - 8대 핵심 이슈 정리

    :: 무언가 명확한 숫자를 제공하고 그것에 따른 분류를 통해 객관적인 인식을 주는 것

→  (이슈도출) 생애주기 or 특정 과정을 통해서  STEP별 이슈 도출

→  (이슈 해결 방안) 8대 핵심 이슈에 대한 1Level Depth의 개선 과제 도출

→  (이슈 해결 방안) 개선 과제에 대한 상세 내용 

→  (이슈 해결 방안) 이슈 해결방안을 해당 이슈의 주체별로 재정의

→  (이슈 해결 우선순위화) 이슈 해결 방안 內 에서 우선순위 설정

→  (일정 수립) 대안에 대한 적용시 단계별 접근 적용

질문 : 기업문화를 좀 더 혁신적으로 발전시키려면 어떻게 해야 할까?

출처 :  동아비즈니스 리뷰. No 128 (작은 혁신부터 천천히... 기업문화가 바뀐다)

연구를 통해 얻은 해답 

1. 혁신적인 문화는 자원, 프로세스, 가치관, 행동, 분위기, 성공 등 6개의 기본 원칙을 바탕으로 한다.

2. 직원들을 상대로 조직의 혁신 문화에 대한 조사를 실시하면 강점과 약점, 모순점을 찾아낼 수 있다.

3. 기업 문화를 바꾸고자 하는 관리자는 소규모로 시작해서 서서히 변화의 범위를 확대해야 한다.

대부분의 기업들은 사람 중심적인 기본 원칙보다는 자원, 프로세스, 성공 측정에 훨씬 능숙하다. 이미 많은 관리자들이 발견한 것처럼 사람의 가치관과 행동, 직장의 분위기와 관련된 것은 뚜렷한 형체가 없으며 취급이 까다롭다. 어느 CEO의 이야기처럼 "실체가 없는 소프트 요인은 다루기가 힘들다." 하지만 이처럼 까다로운 성질을 갖고 있는 '사람 관련 요소'들은 혁신 문화를 형성하고 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 데 가장 커다란 도움이 된다.

<혁신의 기본 원칙에 관한 조사>

필자들이 고안한 혁신 문화 모형은 총6개의 기본 원칙, 18개의 요인, 54개의 요소로 구성돼 있다. (각 기본 원칙에는 3개의 요인이 있으며 각 요인은 3개의 요소로 구성된다.) 조사 참가자들은 54개 요소 각각에 대해 자사 조직에 1~5점의 점수를 매겼다. 점수를 매기는 방법은 다음과 같다.

1점 : 전혀 그렇지 않다, 2점 : 약간 그렇다, 3점 : 어느 정도 그렇다, 4점 : 많이 그렇다, 5점 : 아주 많이 그렇다

각 요소에 대한 점수를 매겨서 평균낸 값이 요인평균이고, 요인 평균의 값을 더해 평균을 계산한 값이 기본 원칙평균이다.

6개 기본 원칙의 평균값이 바로 '혁신 지수'다. 표본 규모가 커지면 조사의 가치가 그만큼 커진다는 사실을 기억하기 바란다.

조직 내에서 다양한 직급과 부서의 직원들을 대상으로 조사를 실시하면 특히 조사의 가치가 높아진다.

위와 같이 정리된 점수를 바탕으로 특정 사례에 대해서 다음과 같이 조사가 가능하다.

자료 작성 이해

1. 처음에 혁신을 위한 기본 원칙을 정한다. 

2. 기본 원칙의 정의를 통해 명확하게 설정한다.

3. 기본 원칙에 대한 1차 세분화, 2차 세분화를 통해 수치화를 가능하게 한다.

4. 수치화된 것을 기본으로 보기 좋은 장표로 작성한다.

프로젝트 발목 잡는 '의심의 사이클'

리더는 항상 우선순위를 정렬해줘야. 

(출처 : Dong-A Business Review No.244)

■ 의심의 사이클을 유발하는 요인

■ 의심의 사이클을 피하기

아래의 체크리스트를 통해 과연 당신의 프로젝트가 의심의 사이클에 빠지지 않도록 미연에 방지하거나 거기에 빠져나올 수 있을지 그 수준을 평가하라. 체크한 항목이 많을수록 당신의 프로젝트는 의심에 대한 저항력이 더 크다고 할 수 있다.

1. 프로젝트의 개념을 증명하라

- 프로젝트의 성패에 따른 위험부담이 크고, 실현가능성이 불투명하며, 프로젝트에 대한 강한 저항이나 냉담한 반응이 생길 수 있다면 프로젝트 리더는 제한되고 연속적인 단계를 통해 그 가치를 증명해 냄으로써 참여자들 사이에 열정을 꽃피우고 대규모 노력을 이끄는 성공의 발판을 다질 수 있다. 물론 프로젝트 기한이 너무 짧아 사전 실험을 할 여유가 없다면 시범 사업이라는 옵션은 포기해야 할 것이다. 그런 제약이 없었던 사이버 보안 회사의 한 임원은 자신의 시나리오를 이렇게 표현했다. "저는 대형 프로젝트가 빅뱅을 터뜨리는 일은 좀처럼 없다는 걸 직장생활 초기에 배웠습니다." 단계적으로 성과를 달성하는 방법은 미국항공우주국(NASA)에서 아폴로 프로그램을 수행할 때 활용했던 접근법이다. 1963년에 시작된 아폴로 프로그램은 아폴로 11호가 달 착륙에 성공하고 6년 후 지구로 무사 귀환하면서 최고의 성과를 증명했다. 각각 미션을 받은 아폴로호들은 '모른다는 것을 모르는 문제들'을 드러내고 해결함으로써, 또 프로젝트의 실행 가능성을 증명함으로써 프로그램의 추진력을 점진적으로 강화해 나갔다.

2. 기간을 짧게 잡거나 단계적으로 나눠라.

- 헬스케어 산업에 종사하는 경험 많은 한 프로젝트 리더는 의심의 사이클을 피하고 프로젝트 모멘텀을 유지할 수 있는 핵심 전략으로 이런 팁을 줬다. "가능하다면 프로젝트의 범위를 3개월에서 6개월 내에 목표를 달성할 수 있는 수준으로 잡으세요." 이런 의미에서 오랜 기간이 소요되는 대형 프로젝트는 의미 있는 세부 프로젝트로 나눠야 한다. 그리고 NASA가 아폴로 프로젝트에서 했던 것처럼 각 프로젝트의 목표에 측정가능한 지표를 부여해야 한다.

3. 프로젝트 전담팀을 만들고 가능하면 같은 곳에 배치하라.

4. 무작정 실행에 뛰어들지 않도록 주의하라.

- FAA는 넥스트젠 프로젝트를 하루빨리 추진하려는 다급함 때문에 업계 이해관계자들의 제한된 의견을 바탕으로 여러 공항을 아우른 신규 비행경로를 디자인했다. 이제는 FAA리더들도 그 결정이 실수였다는 것을알고 있다. 정작 항공사들은 새로 도입된 경로에서 부가가치를 느끼지 못했고, 이에 신규 시스템을 제대로 활용하지 않았다. 넥스트젠 프로젝트의 스폰서와 리더들은 무작정 실행에 돌입하기보다 무엇이 우선순위인지에 대해 항공사나 다른 이해관계자들의 합의를 먼저 이끌어야 했고 성공의 기준을 명확히 규정해야 했다. 또한 항공사들의 니즈와 제약사항들을 고려한 완벽한 계획을 세우고 잠재적 리스크를 철저하게 측정한 후 그에 따라 필요한 활동들을 수정하고 비상계획을 수립해야 한다.

5. 진실하게 소통하기

- '기습 정보 금지'를 커뮤니케이션의 신조로 삼아라

  :: 긍정적이든, 부정적이든 갑작스럽고 놀라운 소식은 모두 당신의 프로젝트에서 중요한 지원을 해주는 사람들에게 불신과 의심을 조장할 수 있다. "왜 우리에게 좀 더 일찍 말해주지 않았을까?" 하고 이해관계자들이 의아해 할 것이기 때문이다. "또 숨기는 건 없을까? 조금만 더 일찍 알았더라면 계획을 조정할 수 있었을 텐데"하고 말이다. 제조 시설에서 화학 공정을 확대하는 사업을 관리하던 리더는 프로젝트 상황을 잘못 전달함으로써 의심의 사이클에게 빠지고 말았다. 그는 프로젝트가 '매우 순조롭게' 진행되고 있다고 보고했지만 실제로는 안전을 위협할 정도로 제품 디자인에 결함이 있었기 때문이다. 결국 문제는 드러났고 주요 협력자들은 재빨리 프로젝트에서 빠져나가기 시작했다.

- 대화에 참여하라

- 주기적인 커뮤니케이션 리듬을 유지하라.

  :: 부정적인 정보는 잘 전달하지 않는 프로젝트 리더들도 있다. 침묵은 프로젝트 리더와 팀의 진실성에 대한 불신을 낳고 의문을 제기하는 정보의 진공 상태를 초래함으로써 이미 어려운 상황을 더욱 악화시킨다. 한 인터뷰 참가자는 이렇게 말했다. "나쁜 소식이란 없습니다." 이 프로젝트 리더는 400명의 직원이 근무하는 의료기기 공장을 폐쇄하고 15개의 생산 라인을 다른 곳으로 이전하는 책임을 지고 있었다. 그는 소통이 단절되면 사람들 사이에 무성한 소문만 낳는다는 것을 알고 있었으므로 매주 정기적으로 정보를 업데이트했다. 프로젝트 리더로서 자신의 메세지를 관리하지 않는다면 다른 누군가가 제멋대로 그 자리를 차지할 수 있다는 것을 알고 있었기 때문이다. 또한 예기치 않은 문제가 발생하면 나쁜 소식이 새어나가 정보를 왜곡하기 전에 즉시 올바른 정보를 전파했다.

6. 프로젝트 홍보대사와 유명 후원자들을 모두 영입하라.

- 프로젝트 홍보대사가 우연히 나타나는 경우도 있으므로 프로젝트 리더는 그런 기회를 포착하기 위해 늘 경계 태세를 갖춰야 한다. 미국 <포천> 1000대 기술 기업의 독일 지사에서 근무하는 개발자들은 시장의 판도를 바꿀만한 혁신 프로젝트를 수행하고 있었다. 신제품이 가진 상업적 잠재력은 뛰어났지만 프로젝트의 추진력이 떨어지고 의심의 사이클에 빠지려는 상황에서 이를 막고자 고군분투했다. 또 그들은 이 중요한 프로젝트를 계속 추진할 수 있을지 여부를 결정할 만큼 중요한 업체들로부터 관심을 받지 못해 낙담하고 있었다. 그러던 중 누군가 아직은 모호한 이 프로젝트의 초기 콘셉트를 회사 웹사이트에 올렸는데, 그것을 마침 회사에서 가장 존경받는 수석 아트 디렉터가 우연히 보게 됐다. 그는 시험 삼아 시제품을 만들었고 그 경험을 회사 내부 블로그에 올렸다. 아트 디렉터가 회사에서 갖고 있던 인지도 덕분에 이 프로젝트는 조직에서 관심을 받기 시작했고, 덕분에 이 프로젝트는 탄력을 회복할 수 있었다. 그 결과 프로젝트 내용이 바로 사람들 사이에 알려졌고, 필요한 자금을 확보했으며, 팀은 정상 궤도에서 작업을 진행할 수 있었다. 이 프로젝트는 우연한 행운을 통해 갱생할 수 있었지만 프로젝트 리더는 효과적인 관계와 소통을 통해 이런 종류의 유명인 추천 효과를 더 직접적으로 활용할 수 있다.

7. 외부 자원으로 프로젝트에 활력을 충전하라.

8. 코스를 언제 변경할지 알아야 한다.

9. 플러그를 뽑을 수 잇는 용기를 가져라.

2016년 3월, 전 세계의 이목이 대한민국, 서울에 집중되었습니다. 구글 딥마인드(Google DeepMind)가 개발한 알파고(AlphaGo)와 바둑기사 이세돌의 세기의 대결이 이루어졌기 때문입니다. 그 결과는 5전 4승 1패로 알파고의 압도적인 승리였습니다.  361! 이라는 경우의 수를 가진 바둑에서 인간을 압도한 것입니다. 사람들은 과학의 발전에 새삼 다시 놀랐습니다. 언론과 수많은 서적에서 인공지능(AI) 에 대해서 대서특필하였고, 이제는 인공지능이라는 이름을 덧붙인 제품들도 속속 등장하기 시작했습니다. 상상 속의 모습들이 실제로 현실에 등장하기 시작하였고, 어떤 것은 상상 이상의 현실이 펼쳐질지도 모른다는 생각마저 듭니다. 앞으로 우리는 어떤 현실 속에서 살게 될까요? 10년, 20년 후의 우리의 생활은 어떠할지 사뭇 궁금해집니다. 

DARPA 라고 들어보셨나요? 우리 앞에 다가올 미래에 대한 힌트를 얻을 수 있는 곳입니다. DARPA는 Defense Advanced Research Projects Agency 로 미국 국방부에 소속된 연구기관입니다. 이 기관은 냉전시대 미소 간의 우주전쟁의 산물입니다. 당시 미국은 자국 내 과학, 기술을 집약적으로 축적함으로써 소련과의 경쟁에서 압도하기 시작합니다. 그리고 이곳에서는 지금은 우리에게 낯익은 것들이 개발됩니다. 본래 전쟁 중 적군은 배제한 채 서로 간에 통신하기 위해 개발된 Internet, 레이더에 잡히지 않는 스텔스 전투기 그리고 이제는 우리의 생활 속으로 들어온 GPS, 이제 점점 산업으로 확대될 것으로 예상하는 무인자동차등이 DARPA를 통해 활성화됩니다.

'무인자동차'를 예로 들어봅시다. DARPA는 2004년부터 2007년까지 세계최초의 무인자동차대회인 DARPA Grand Challenge를 개최합니다. 그리고 각 단계별 우승 상금을 내겁니다. 미국의 유수 대학과 자동차 업체가 이 대회에 참여합니다. 처음에는 완주가 힘들 정도의 기술력으로 시작되었지만 해가 거듭 될수록 기술력은 발전해 갑니다. 그리고 이 대회에 참가했던 이들은 Google 등과 같은 산업계로 들어갑니다. 그리고 Google은 상용화의 문턱까지 무인자동차를 이끌고 가고 있습니다. DARPA에서 물꼬를 틀고, 산업의 문턱으로 들어고, 조만간 우리의 일상으로 들어오게 될 기술인 것입니다.  언젠가는 Internet, GPS 가 당연한 것 처럼 무인자동차도 그렇게 되지 않을까 생각이 듭니다.

▲  Self-Driving Car test - Google / 2012

'무인자동차'에서 이제는 '로봇'으로 눈을 돌려 볼까요. 지난 해인 2016년에 우리 과학계에 반가운 소식이 들려왔습니다. 카이스트팀이 DARPA Robotics Challenge 에서 우승을 차지한 것입니다.  DARPA Robotics Challenge에 대해서 설명을 드리려면 2011년 후쿠시마 원전 사고로 돌아갑니다. 당시 원전으로 미국과 일본의 로봇들이 투입됩니다. 당시 초기 대응으로 내부에서 밸브를 잠그는 것 만으로 어느 정도 피해를 막을 수 있었기 때문입니다. 하지만 로봇들은 무용지물이었습니다. 결국 엔지니어들이 오염된 원전 속으로 들어가게 되고, 그 이후 그들이 어떤 상태인지는 비공개되고 있다고 합니다. 

당시 최고의 로봇들이 투입되었지만, 정작 문제해결은 할 수 없었습니다. 로봇 공학자들은 실망이 크지 않을 수 없었다고 합니다. 2012년 DARPA 는 전세계의 로봇 공학자들을 초대합니다.  그리고 하나의 장표를 보여주었다고 합니다. 바로 아래 장표입니다. 로봇 공학자들은 이걸 보고 모두 한 숨을 쉬었다고 합니다. 지금 기술로는 턱없이 힘들기 때문입니다. 하지만 DARPA는 당근을 제시하죠. 지원하는 팀에게는 30억을 지원한다는 겁니다. 당연히 선불은 아닙니다. 각 단계를 통과할 때 마다 일부를 주는 거죠. 그리고 200팀 정도가 참여를 하게 되고 2015년 Final 에는 24개 팀이 올라가게 됩니다. 미국 12팀, 일본 5팀, 한국 3팀(Team SNU, Team KAIST, Team KOBOTIS), 독일 2팀, 홍콩 1팀, 이탈리아 1팀이 최종 결선에 올라갑니다. 

Mission 1 : 자동차 운전

Mission 2 : 자동차에서 내리기

Mission 3 : 문 열기

Mission 4 : 밸브 잠그기

Mission 5 : 벽 뚫기

Mission 6 : Surprise Mission

Mission 7 : 협지 통과

Mission 8 : 계단 오르기

이 미션은 이 정도가 가능하다면 후쿠시마 원전에 투입했을 경우 밸브를 잠글 수 있지 않을까 하고 만들어진 것입니다. Mission 1이 자동차 운전입니다. 왜 일까요? 바로 오염된 지역에 로봇이 직접 운전을 해서 들어가게 하기 위해서입니다. 무인자동차가 상용화되었다면 빠졌을 수도 있겠네요. 이 Final Mission 에서 카이스트팀이 로봇 강국인 미국과 일본을 누르고 우승을 차지하게 된 것입니다. 

▲  2015 DARPA ROBOTICS CHALLENGE Final Winner - Hubo (Team KAIST)

▲  2015 DARPA ROBOTICS CHALLENGE Final Winner - Mission

당시 우리나라의 우승은 미국과 일본에서는 충격이었다고 합니다. 지금까지 로봇의 양대 산맥은 미국과 일본이었으며 모두들 이번 Challenge 도 두 국가의 경쟁으로 생각하고 있었습니다. 그리고 미국의 팀은 Google에서 지원하는 팀도 몇몇 있었습니다. 당시 Challenge 가 끝나고 8개월이 지난 후 하나의 영상이 공개됩니다. 당시 challenge 에 참가했던 Boston Dynamics 에서 만든 로봇을 보여주는 영상이었습니다. 8개월이라는 기간 동안 향상된 기술력을 보여주는 영상이었습니다. 이 영상을 본 다른 로봇 과학자들은 모두 깜짝 놀랐다고 합니다. 어떻게 그렇게 짧은 기간에 확연한 차이를 보여주는 로봇을 만들어 냈다는 사실 때문이었습니다.

▲  Atlas, The Next Generation - Boston Dynamics

DARPA 에서 진행 중인 것은 상당히 많이 있습니다. 얼마 전에 기사를 본 것 중에 하나는 생각하는 것 만으로 컴퓨터 모니터에 글을 쓸 수 있는 시대가 올 거라는 것이었습니다. 이런 부분 역시 DARPA에서 이전부터 진행해오던 것입니다. 이것은 일종의 빅데이터를 기초로 합니다. 만약 '사과' 라는 것을 생각했을 때의 뇌에서 어떤 현상이 일어나는지 관찰하는 것입니다. 이런 데이터를 수 없이 쌓아놓는 것입니다. 그런 데이터들을 토대로 글을 쓰게 하는 것이죠. 아시나요? 이런 기술 역시 전쟁에서 아군끼리 아무런 말 없이 서로 의사를 전달하기 위해서 처음 고안했던 것입니다. 

DARPA의 1년 예산은 2조 정도라고 합니다. 그리고 이곳에서는 당장 산업화되기는 힘들더라도 우리의 상상 속에 있는 것들을 실제 현실로 만들기 위한 일을 해 나갑니다. Internet, GPS 등이 우리에게 일상이 되었던 것처럼 오늘 소개한 것들 역시 언젠가는 우리의 일상 속으로 스며들 것이라고 생각합니다.

분명 이런 기술이 인간의 삶에 들어올 때는 그 편리함과 함께 엄청난 위험성을 내재하고 있습니다. 이런 부분은 어쩔 수 없이 인간이 해결해가야 할 부분입니다. 자율 주행차에 대해서 얼마전에 기사에서 읽은 내용입니다. "만약 내가 구매한 자율주행차가 어떤 사고의 순간에 처했을 때 A를 선택했을 경우 차에 탑승했던 사람 2명이 죽고, B를 선택했을 때는 외부의 10명이 죽는다. 만약 자율주행차가 B를 선택하게 프로그래밍되어 있다면 당신은 그 차를 구매하겠는가?" 이게 자신의 문제로 들어오면 복잡해집니다. 이런 것은 아주 작은 문제입니다. 아마 우리가 생각하는 것을 벗어나는 수많은 문제가 일어날 것입니다. 

로봇이 일상으로 들어온다면 어떻게 될까? 아마 노동력을 필요로 하는 수많은 단순 직업들은 사람에게서 로봇으로 이동하게 될 것입니다. 지금 보다 더 심하게 대기업 중심으로 사회의 부가 집중되고 부익부 빈익빈은 심해질 것입니다. 어쩌면 19세기 영국의 러다이트(기계파괴운동)이 재현될지도 모릅니다. 그리고 로봇이 사람에게 피해를 줄 경우의 법률적인 문제 등 각종 제도적인 문제에 이르기까지 사회적 합의를 거쳐야 할 것입니다.

이런 모습들은 이제 단순히 공상과학이 아니고 현실로 들어오고 있는 부분입니다. 알파고가 갑자기 우리에게 충격을 주었듯이, 우리의  일상에 충격을 주는 것들이 하나씩 나타날 것입니다. 그때마다 놀라고 당황할 수는 없습니다. 조금씩 그 변화의 흐름을 알아가고, 조금 더 나은 삶을 살 수 있도록 무엇을 해야 할지 미리 고민해 볼 수 밖에 없지 않을까요.

- 참고 -

1) 강연 : 수원시 평생학습관 <곧 다가올 로봇 시대> , 한재권
2) 로봇의 부상 - 마틴 포드 저 / 세종서적

3) 마음의 미래 - 미치오 카쿠 저 / 김영사

[e-book] 내가 공부하는 이유,  사이토 다카시 지음, 오근영 옮김, 걷는 나무

사내 블로그에서 한 블로거가 서평으로 남긴 책이다. 

평소 독서, 책, 공부와 같은 주제에 관심을 가진 터라 그 내용이 궁금했다.

어느 정도는 어떤 이야기를 할 지 예상이 되는 목차였지만,

한 번 씩 마음가짐을 상기시켜주는 차원으로 읽기에는 좋은 책이었다.

그 동안 독서와 글쓰기에 한 참 게을러져 있었는데, 

다시 한 번 내가 책을 읽는 이유에 대해서 생각해 보았고, 

스스로에게 자주 질문해야 한다는 사실을 확인해 본다.

책을 읽고 나서 엽서에 적어 놓은 글귀다.

"어떻게 살 것인가?"

그리고

"지금 할 수 있는 일은 무엇인가?"

이 두 가지 물음이 유난히 크게 가슴 속으로 들어왔다.

누구나 그런 경험이 있지 않은가.

평범한 글귀이지만 어느 순간 찌릿! 하면서 다가오는 순간.

그 순간의 찰나들이 차곡차곡 쌓여가면서 

비로소 우리의 삶이 조금씩 익어가는 것이 아닐까.

이 두 질문은 수시로 물어야 한다.

질문없이 일상을 살아가다 보면 일상에 매몰된다.

하루 하루 흘러가는 일상이 어떻게 보면 같은 것이지만,

"어떻게 살 것인가?" 라는 질문을 하며,

그 물음의 답을 가지고 

"지금 할 수 있는 일은 무엇인가?" 라고 질문하자.

그 대답으로 사소한 실천과 행동들을

일상이라는 것에 녹여내고, 습관으로 만든다면,

그 일상은 소중한 담금질의 시간이 되지 않을까.

그렇게 일상이 반복되다 보면,

언젠가는 "어떻게 살 것인가?" 라는 

스스로 그리는 삶을 살아가게 되겠지.

마지막으로 책에서 소개된 한 구절을 적어 본다.

평소에 독서의 궁극적 목표를 세상을 바라보는 통찰력을 기르는 것이라고 생각하는데,

그와 비슷한 글귀가 있어서 그 글로 갈무리한다.

세계관이 하나인 사람은 세상을 하나의 방향으로만 이해한다.

그런데 잘못하면 내 생각에서 벗어나거나 조금이라도 다른 것들을 전혀 표용하지 못하는 폭력적인 성향을 갖게 된다.

'다양한 나무가 자란 숲'을 키운 사람은 

그 안에 괴테라는 나무도 가지를 뻗고 도스토옙스키 나무, 플라톤 나무도 자라고 있을 것이다.

마르크스 주의와 기독교가 함께 살 수도 있다.

물론 전공이나 취향에 따라 숲의 기반이 되는 주종은 있겠지만

그 외에 다양한 종류의 나무들이 많이 자라 

내면에 건강하고 생명력 넘치는 하나의 생태계가 형성되어 있을 것이다.

내면에 다양한 나무가 자란 숲을 키운 사람은

자신과 다른 생각도 진지하게 듣고

'그런 사고방식도 있구나. 지금까지는 이렇게 생각했는데 나와는 다른 생각도 있구나' 하고

자신을 더욱 확대하고 심화시키기 위한 공부로 받아들인다.

어떤 문제에 부딪히면

'니체였다면 이렇게 생각하지 않을까'라는 식으로

자기 내면 안에 있는 생각의 틀을 여러 개 꺼내보면서 이리저리 비교해 보고

종합적으로 판단하기 위해 애쓴다.

한 분야의 전문가이면서도 이런 경지에까지 이를 수 있다면

누구라도 그 사람과 함께 일하고 싶지 않겠는가?

- 내가 공부하는 이유 中 -

Book 『기회가 온 바로 그 순간, 심리학으로 성공을 잡는 법』 에서 -실천과제- 발췌

제1장_우리는 지금 어디로 가고 있는가?

구체적인 목표를 세우자

- 목표는 구체적일수록 좋다. 그냥 '살 빼기'보다, '5킬로그램 줄이기'가 낫다. 구체적인 목표는 어디서부터를 성공으로 부를 수 있는지 분명하도록 해준다. 그리고 성공에 도달할 때까지 지속적으로 에너지와 시간을 투자하도록 자극한다. '최선을 다하'와 같이 막연한 목표는 그 누구에게도 동기를 부여할 수 없다.

도전적인 목표를 세우자

- 목표는 현실 가능성을 넘어서지 않는 선에서 최대한 높게 잡아야 한다. 도전적인 목표는 동기를 부여하고 열정을 자극한다. 반면 목표가 너무 쉬우면 성공 가능성은 높겠지만 그 이상의 성과를 내기 위해 노력하지 않을 것이다. 목표를 달성했다는 생각이 들면 사람들은 더 이상 달라지지 않는다. 살을 5킬로그램 빼기로 마음먹은 사람이 10킬로그램을 빼는 경우는 극히 드물다.

목표를 향한 접근 방식을 비교해보자

똑같은 목표라고 해도 추상적 접근 방식이냐, 구체적 접근 방식이냐에 따라 서로 다르게 바라볼 수 있다. 이를테면 옷장 정리를 '집 안을 깨끗하게 하기' 라고 볼 수도 있고(이유 중심적 접근 방식), 또는 '입지 않는 옷들을 골라서 버리기'라고 생각할 수도 있다 (행위 중심적 접근 방식). 우리는 이유 중심적 접근 방식으로 바라볼 때 열정을 끌어올리고 유혹에 저항할 힘을 얻을 수 있다. 반면 행위 중심적 접근 방식은 어렵고, 생소하고, 오랜 시간을 필요로 하는 과제를 처리해야 할 때 도움을 준다.

목표에 맞는 접근 방식을 선택하자

목표가 먼 미래의 일일 때 사람들은 이유 중심적 접근 방식을 선호한다. 이 접근 방식은 자신의 욕망과 가치에 집중하도록 만드는 반면('디즈니랜드에 놀러 가면 얼마나 신날까?), 현실적인 문제에는 소홀하도록 만든다('디즈니랜드에 가려면 돈이 얼마나 들까?'). 이와는 반대로 가까운 미래의 목표에 대해서는 행위 중심적 접근 방식을 선호한다. 이 접근 방식은 현실적인 문제에 주목하도록 만들지만, 목표 달성 과정에서 얻을 수 잇는 기쁨과 의미를 외면하게 할 위험이 있다. 중요한 것은 상황에 맞게 적당한 접근 방식을 선택하는 기술이다.

긍정적으로, 더불어 현실적으로 생각하자

긍정적인 생각은 목표 달성에 대단히 중요하다. 그 이유는 동기를 부여하고 열정을 끌어올리기 때문이다. 하지만 목표 달성 과정에서 나타날 수 있는 현실적인 문제 상황을 과소평가해서는 곤란하다. 성공 가능성을 높이기 위해서는 가능한 한 문제점들을 파악하고, 이를 해결하기 위한 방안들을 미리 마련해야 한다. 그저 다 잘될 것이라며 안이하게 생각하는 사람은 준비에 게으르다. 이는 긍정적인 생각의 어두운 면이다.

정신적 대조를 통해 균형을 유지하자

성공 가능성을 높이려면 우선 목표를 달성한 자신의 모습을 상상하고, 다음으로 일어날 수 있는 다양한 문제를 진지하게 고려해야 한다. 이러한 정신적 대조를 통해 긍정적인 생각의 힘을 발휘하면서 동시에 현실적인 감각도 잃어버리지 않을 수 있다.

제2장_목표는 어디서 오는가?

어떤 요인이 목표 선택에 영향을 미치는지 생각해보자

- 목표를 합리적으로 수립하고자 한다면, 목표를 선택하는 과정에 영향을 주는 요인들을 먼저 파악해야 한다. 그리고 요인들 각각의 특성을 따져본 후, 어떤 것들은 강화하고 또 다른 것들은 제거하도록 하자.

자신의 능력에 대한 믿음을 갖자

- 자신의 능력에 대한 믿음은 목표 선택 과정에서 커다란 영향을 미친다. 정말로 원하지만 현실적인 문제로 머뭇거리고 있다면, 스스로 이렇게 물어보자. '나 자신의 능력을 제대로 인식하고 있는가? 아니라면 이 인식을 바꿀 수 있을까?'

능력에 대한 가변론자가 되자

- 자신의 능력에 대한 믿음과 마찬가지로 능력을 개발할 수 있다는 믿음 또한 목표 선택에 큰 영향을 미친다. 아직도 많은 사람이 지능이나 성격과 같은 개인적인 특성들은 변하지 않는 것이라 믿는다. 특히 불변론자는 아무리 노력해도 이 특성들을 크게 바꿀 수 없다고 생각한다. 그래서 자신의 능력을 개발하기보다 이를 입증하기 위해 더 애를 쓴다. 하지만 다행스럽게도 최근 발표된 많은 연구 성과가 불변론이 잘못된 생각이라는 사실을 증명해준다. 그리고 다양한 실험 사례가 개인적 특성들이 얼마든지 변할 수 있다는 사실을 뒷받침하는 증거들을 내놓고 있다. 만약 여러분이 불변론자라면, 그리고 그 믿음이 목표 선택에 방해가 된다면, 이제 그 선입견을 버릴 때가 왔다. 자신의 능력이 발전할 수 있다고 믿는 가변론자는 더 높은 목표에 도전하고, 이를 통해 능력을 계속해서 확대해나간다.

환경요인을 활용해 무의식을 자극하라

- 환경요인은 목표를 선택하고 추구하는 과정에 커다란 영향을 준다. 그리고 이 영향은 대부분 무의식적 차원에서 이뤄진다. 언어적 표현, 이미지, 사람들 등 주변의 다양한 환경요인이 우리의 무의식을 자극한다. 그중에서 특히 롤모델은 '목표 전염'을 통해 많은 사람에게 열정을 불어넣을 수 있다. 그러므로 의식이 다른 일로 방해를 받는 상황에서도 무의식이 목표를 위해 일할 수 있도록 환경요인을 적극적으로 활용하자. 이를 통해 열정을 꾸준히 유지할 수 있다. 이때 다른 사람들에게 동기를 부여하려면, 우선 여러분이 제시하는 목표를 상대방이 긍정적으로 인식할 수 있도록 만들어야 한다.

제3장_앞으로 나아가게 만드는 목표

성과에 집중할 것인가, 성장에 집중할 것인가

- 이 장에서 우리는 능력을 증명하기 위한 성과 목표, 그리고 내적인 성장에 집중하는 향상 목표에 대해 살펴봤다. 학교나 직장, 또는 여러 다양한 환경에서 여러분은 지금 하는 일을 자신의 능력을 증명하기 위한 기회로 보는가, 아니면 최고의 자리로 도약하기 위한 과정으로 보는가?

성과에 집착하면 쉽게 포기하고 만다

- 성과 목표는 높은 동기를 부여해 최고의 결과가 나올 수 있도록 도움을 준다. 하지만 여기에는 과제가 그다지 어렵지 않아야 한다는 단서가 붙는다. 안타깝게도 성과 목표를 지닌 사람들은 상황이 어려워질 때 자신의 능력이 부족하다고 쉽게 결론 내리고, 이는 곧 성급한 포기와 좌절로 이어지고 만다.

내적 성장에 집중할 때 성공 가능성이 높다

- 향상 목표를 추구하는 사람들은 문제 상황에 보다 유연하게 대처하며, 실패를 다른 목표를 향한 원동력으로 받아들인다. 바로 이러한 이유로 그들은 성공 가능성이 높은 것이다.

향상 목표의 혜택 1 : 과정을 즐기다

- 향상 목표를 지닌 사람들은 과정을 즐기고, 그 속에서 많은 기쁨을 발견해낸다. 그들에게는 목적지에 도달하는 것뿐만 아니라, 여정 자체도 가치가 있다. 그리고 보다 적극적으로 새로운 지식과 정보를 받아들이며, 전략을 끊임없이 수정한다. 또한 도움이 필요한 순간에 적극적으로 손을 내밀어 실질적인 도움을 얻어낸다.

향상 목표의 혜택2 : 부정적인 감정에서 쉽게 탈출하다

향상 목표를 지닌 사람들은 좌절과 우울에 보다 효과적으로 대천한다. 그들은 부정적인 감정에 오래 머물지 않고, 곧바로 새로운 출발을 시작한다. 이 또한 그들의 유연성에서 비롯되는 것이다.

성과 목표에서 벗어나 향상 목표로 향하자

- 이 장의 핵심은 성과 목표를 떠나 향상 목표로 넘어가라는 것이다. 예를 들어 인간관계에서 스트레스를 맏고 있다면, 자신의 사교적인 능력을 의심하기보다 관계를 좀 더 발전시킬 수 있는 장기적인 방안으로 시선을 돌려보자. 직장에서도 자신의 업무 능력을 과시하기보다, 기술을 계속 발전시키면서 끊임없이 새로운 분야에 도전해보자. 향상 목표라는 안경으로 바꿔 끼는 순간 세상은 달라질 것이라는 사실을 항상 잊지 말자.

제4장_낙관주의자와 비관주의자의 목표

이상 중심적 관점은 이익 극대화에, 예방 중심적 관점은 손실 최소화에 집중한다

- 이 장에서 우리는 이상 중심적 관점과 예방 중심적 관점의 차이를 살펴봤다. 이상 중심적 관점을 지닌 사람은 목표를 이상적으로 도달하고자 하는 성취라 생각하고, 예방 중심적 관점을 지닌 사람은 목표를 안전과 위험의 관점에서 바라보면서 반드시 달성해야만 하는 책임이나 의무라 여긴다. 좀 더 일반적으로 설명하면 이상 중심적 관점은 이익을 극대화하려는 것이며, 예방 중심적 관점은 손실을 회피하고자 하는 것이다.

이상 중심적 관점에는 낙관주의가 도움이 된다

- 여러분이 이상 중심적 성향이 강한 사람이라면, 낙관주의와 긍정적인 생각을 통해 많은 도움을 받을 수 있다. 낙관주의로부터 열정과 끈기를 높일 수 있으며, 목표 달성의 과정에서 나타나는 다양한 문제 상황에 대처하기 위한 힘을 얻을 수 있다.

예방 중심적 관점에는 방어적인 비관주의가 도움이 된다

- 예방 중심적 성향이 강한 사람들은 낙관주의를 통해 오히려 손해를 볼 수도 있다. 여기서 낙관주의는 경계심을 허물어뜨림으로써 동기를 거둬들이는 역할을 한다. 그들에게는 방어적인 비관주의가 도움이 된다. 즉 주변에 위험이 도사리고 있다는 인식이 경계심을 강화시키고 집중력을 높여준다.

이상 중심적 관점은 성취감을, 예방 중심적 관점은 안정감을 준다

- 이상 중심적 관점을 가진 사람은 목표를 달성하면 성취감을 느끼는 반면, 실패하면 좌절감을 맛본다. 이완느 달리 예방 중심적 관점을 지닌 사람은 목표를 달성하면 안도감을 느끼는 반면, 실패하면 두려움이 증가한다.

이상 중심적 관점은 모험을 사랑한다

- 이상 중심적 관점은 자연스럽게 위험 편향으로 이어진다. 위험 편향이 강한 사람들은 기회를 놓치는 것을 끔찍이 싫어하므로, 확실하지 않은 상황을 항상 '신호'로 해석하고 방아쇠를 당긴다. 그들은 창조적이고 모험적인 생각과 행동을 추구한다. 정확성보다는 속도를 선호하고, 실패를 두려워하지 않으므로 협상에서 탁월한 능력을 발휘한다. 거시적인 그림에 주목하면서 기회를 절대 놓치지 않으려 한다.

예방 중심적 관점은 안전을 사랑한다

- 예방 중심적 관점은 보수적 편향으로 나아간다. 보수적 편향이 강한 사람들은 실수를 두려워하기 때문에 '가짜 신호'가 아닌지 항상 의심한다. 그들은 새로운 생각과 행동에는 소극적이지만, 계획한 일을 미루지 않고 즉각 처리하는 장점을 지닌다. 세부적인 사항에 집중하고, 속도보다는 정확성을 선호한다. 주변의 유혹에 강한 모습을 보이며, 사소한 부주의로 문제가 발생하지 않도록 항상 주의를 기울인다.

목표-관점-전략 사이의 궁합에 주목하라

- 이상 중심적 관점과 예방 중심적 관점 모두 목표 달성에 기여한다. 하지만 목표와 궁합이 맞는 관점을 선택해야 성공 가능성을 높일 수 있으며, 그 과정에서 좋은 기분을 느낄 수 있다. 그렇기 때문에 우리가 해야 할 일은 먼저 목표를 파악하고, 그에 맞게 관점을 선택하는 것이다. 목표와 목표를 바라보는 관점이 조화를 이룰 때 우리는 더 큰 만족감을 얻을 수 있다. 사실 우리 모두는 이상 중심적 관점 또는 예방 중심적 관점으로 치우친다. 하지만 주변 상황에 따라 두 관점의 스펙트럼상에서 얼마든지 유동적으로 움직인다. 그렇기 때문에 목표와 궁합에 맞는 적절한 관점과 전략을 의식적으로 선택할 수 있는 것이다.

제5장_진정한 행복을 가져다주는 목표

진정한 행복을 가져다주는 세 가지 기본 욕구

- 모든 목표가 진정한 행복을 가져다주는 것은 아니다. '관계', '역량', '자율' 이라는, 인간의 기본적인 세 가지 욕구를 충족시킬 수 있는 목표 만이 진정한 행복을 가져다준다.

관계 욕구를 충족시키자

- 인간관계를 형성하고 강화하며, 공동체에 기여하는 과정에서 관계 욕구를 충족시킬 수 있다 .여러분은 이런 목표를 갖고 있는가?

역량 욕구를 충족시키자

- 잠재력을 발현하고, 새로운 지식과 기술을 배우는 과정에서 역량 욕구를 충족시킬 수 있다. 여러분은 지금 이런 목표를 추구하고 있는가?

자율 욕구를 충족시키자

- 자신의 욕망에 따라 스스로 목표와 행동을 선택하는 과정에서 자율 욕구를 충족시킬 수 잇다. 목표에 자신의 생각과 가치가 담겨 있다고 느낄 때 우리는 열정을 느낀다. 여러분이 지금 좇고 있는 목표는 어떤가? 하루의 대부분 시간을 투자하고 목표가 자신의 생각과 가치를 반영하는가?

반짝인다고 해서 모두 금은 아니다

- 돈과 명예, 인기와 같이 자신의 가치를 다른 사람들의 인정으로부터 확인하고자 하는 목표는 진정한 행복을 가져다주지 못한다. 그리고 우리가 정말로 추구해야 할 목표를 보지 못하게끔 한다. 혹시 지금 이런 목표를 추구하는 것은 아닌가? 그렇다면 지금이 바로 변화의 시점이다.

내적 동기는 최고의 원동력이다

- 자신이 직접 선택한 목표는 내적 동기를 부여해 창조성과 끈기를 높이고, 그 달성 과정에서 기쁨을 발견하도록 자극한다. 그리고 이는 결국 좋은 성과로 이어진다. 하지만 보상, 처벌, 마감 시한, 감독 등의 외적 통제 요소들 때문에 내적 동기는 쉽게 상처를 입는다. 만약 여러분이 지금 인센티브 제도를 구상하고 있다면, 내적 동기에 악영향을 미치지 않을지 신중하게 고려하자.

통제력에 대한 확신은 열정을 자극한다

- 자율성 지지적 환경은 내적 동기를 부여한다. 사소하거나 가상적인 선택권도 자율 욕구를 충분히 충족시킬 수 있으며, 이는 곧 열정과 만족감으로 이어진다. 여러분의 직원, 학생, 자녀에게 어떤 목표를 제시하고자 할 때 그들이 느끼는 통제력을 위축시키지 않도록 각별히 주의하자. 자율 욕구는 내재화 과정을 촉진하는 역할을 한다. 공동의 목표를 구성원들 모두가 내재화할 때 그 조직은 최고의 성과를 이룬다.

제6장_내게 어울리는 목표

쉬운 과제를 처리할 때

- 목표 달성이 쉬워 보인다면, 이상 중심적 관점을 선택하자.

어려운 과제를 처리할 때

- 목표 달성이 힘들어 보인다면, 예방 중심적 관점으로 바라보자.

새로운 과제에 도전할 때

- 익숙하지 않고, 까다롭고, 배우는 데 오랜 시간이 걸리는 목표를 달성해야 한다면, 향상 목표를 선택하자. 그리고 이를 예방 중식적 관점으로 바라보면서, 행위 중심적 접근 방식으로 다가서야 한다.

유혹을 이기기 힘들 때

- 목표 달성의 과정에서 방해 요인들이 끊임없이 등장하는 경우, 이유 중심적 접근 방식을 강화하도록 하자.

속도가 중요할 때

- 이상 중심적 관점을 선택하자.

정확성이 중요할 때

- 예방 중심적 관점으로 목표를 바라보자. 그리고 자율 욕구에 주목하자.

창조성이 중요할 때

- 이상 중심적 관점으로 목표를 바라보자. 그리고 자율 욕구에 주목하자.

목표 달성 과정에서 기쁨을 발견하고 싶을 때

- 목표 달성 과정에서 기쁨을 발견하고자 한다면 향상 목표를 선택하자. 그리고 자율 욕구를 충족시키기 위해 노력하자.

진정한 행복을 원할 때

- 관계, 역량, 자율이라는 인간의 기본적인 욕구를 충족시켜주는 목표를 선택하자. 그리고 부, 명예, 인기를 추구하는 목표를 멀리하자. 외부의 인정을 바라는 목표는 절대 진정한 행복을 가져다주지 못한다.

제7장_다른 살마을 위한 목표

가능한 한 많은 선택권을 주자

- 일방적으로 목표를 제시해야 하는 상황이라면, 상대방에게 가능한 한 많은 선택의 여지를 남겨두도록 하자. 통제력을 유지하고 있다는 느낌은 동기를 부여하고, 목표에서 더 많은 가치를 발견하도록 만든다. 이를 통해 최고의 열정을 이끌어 낼 수 있다.

공식적인 선언을 하자

- 선택권의 여지를 줄 수 없는 상황이라면 '공식적인 선언'을 활용하자. 목표를 공식적인 선언의 형태로 약속할 때 더 높은 동기를 부여할 수 있다. 어떤 사람도 공적인 약속을 깨트리고 싶어 하지 않기 때문이다. 하지만 공식적인 선언의 효력이 사라지면 동기부여도 함께 사라질 수 있다는 사실에 주의하자. 이 문제를 해결하기 위해서는 목표의 내재화에 주목하도록 하자.

무의식을 자극할 수 있는 환경요인을 활용하자

- 목표를 선택하고 추진하는 과정에서 다양한 환경요인이 큰 영향을 미친다. 그리고 그 영향은 대부분 무의식적 차원에서 이뤄진다. 단어나 물건 등 다양한 환경요인을 활용해 우리는 다른 사람의 무의식을 자극할 수 있다. 다만 사람들마다 그 요인의 의미를 다르게 받아들일 수 있다는 사실에 주의하자.

프레이밍 기법으로 목표를 받아들이도록 할 수 있다

- 목표의 유형, 목표를 향한 접근 방식, 목표를 바라보는 관점 등은 동기 부여와 내재화 과정에 커다란 영향을 미친다. 그런데 평가 여부 및 평가 방식은 향상 목표, 또는 성과 목표 선택에 직접적인 영향을 준다. 그리고 목표에 대한 설명 방식은 이상 중심적, 또는 예방 중심적 관점에 영향을 준다. 이와 같은 프레이밍 작업을 통해 열정을 높이고, 목표를 자기 것으로 받아들이도록 설득할 수 있다.

목표의 전염력은 강하다

- 목표의 전염력은 대단히 강력하다. 우리는 목표를 향해 열심히 노력하는 사람의 모습을 보는 것만으로도 강한 동기를 얻을 수 있다. 이 전염의 과정 역시 대부분 무의식적인 차원에서 일어난다. 그러므로 다른 사람에게 적절한 롤모델을 제시함으로써, 또는 여러분 자신을 롤모델로 내세움으로써 목표 전염력의 힘을 발휘할 수 있다. 이때 여러분이 제시한 롤모델을 다른 사람들이 잘 알고, 긍정적으로 바라본다면 목표 전염성의 효과가 커진다.

제8장_목표 달성을 가로막는 장애물 제거하기

문제는 지식이 아니라 실천에 있다

- 방법을 몰라서 실패하는 경우는 흔치 않다. 그보다는 실천의 기회를 놓쳐서 실패하는 경우가 훨씬 많다. 성공의 열쇠는 실천에 있다.

순간을 놓치는 실수를 조심하자

- 우리는 너무나 바빠서, 또는 여러 가지 목표를 동시에 추구하다가 결정적인 순간을 그냥 흘려보내는 실수를 종종 저지른다. 목표를 달성하고 싶다면 순간을 놓치지 말자

해야 할 일을 미리 정해 놓자

- 결정적인 순간에 어떻게 움직일지 구체적인 계획을 미리 마련해놓자. 그러면 절대로 기회를 놓치는 일이 없을 것이다.

목표 방패를 들어 열정을 지켜내자

- 다양한 방해 요인과 경쟁 목표에서 관심과 에너지를 빼앗기지 않기 위해 우리 두뇌는 목표 방패라고 하는 심리적 메커니즘을 갖고 있다. 이 메커니즘 때문에 우리는 목표에 대한 열정을 꾸준히 유지할 수 있다.

주기적인 자기 점검을 실시하자

- 목표를 향해 달려가는 동안 자신의 위치를 계속해서 파악하고 있어야 한다. 이러한 자기 점검이 없으면, 전략을 수정해야 할 시기를 놓치고 만다. 주기적인 자기 점검을 통해 성공 가능성을 높이자.

제9장_계획이라고 하는 마술

계획은 놀라운 효과를 가져온다

- 가정법 형식의 간단한 계획을 세워두면 목표 달성 과정에서 나타나는 여러 가지 문제 상황에 효과적으로 대처할 수 있다. 계획 수립만으로도 유혹에 저항하고, 부정적인 감정에서 빨리 벗어날 수 있는 힘을 얻을 수 있다. 그리고 예상치 못한 문제가 발생해도 흔들리지 않고 의연하게 대처할 수 있다.

구체적인 계획을 세우자

- 계획은 가능한 한 구체적으로 잡자. '열심히 공부하기' 가 아니라, '매일 저녁 네 시간 이상 공부하기'와 같이 구체적이고 완성된 형태로 계획을 세우자. 구체적인 계획은 일을 미루지 않고 곧바로 행동에 몰입하도록 우리를 자극한다. 따라서 계획을 세울 때에는 시간과 장소, 방법을 구체적으로 정해놓자. 계획의 생명은 구체적인 정보에 있다. 구체적인 정보를 계획 속에 담아놓으면, 다른 복잡한 일에 정신이 팔려 있더라도 실천의 기회를 그냥 날려버리는 실수를 저지르지 않는다.

가정법 형식의 계획을 세우자

- '저녁을 먹고 나면, 네 시간 이상 공부를 할 것이다'와 같은 가정법 형식의 계획을 종이에 직접 써보거나, 마음속으로 되뇌자.

장애물을 겨냥해 계획을 세우자

- 목표 달성 과정에서 나타날 수 있는 다양한 장애물이나 유혹을 예상해보자. 그리고 각각의 항목마다 어떻게 대처할 것인지, 가정법 형식의 계획을 세워두자. 예상되는 문제 상황에 대비해 미리 계획을 세워두면, 실제로 문제가 나타났을 때 당황하지 않고 유연하게 대처할 수 있다.

제10장_자기 통제력을 높이는 기술

용불용설을 기억하자

- 자기 통제력은 우리 몸의 근육과 같아서 사용하지 않으면 위축된다. 거꾸로 규칙적인 훈련을 통해 단련할 수도 있다. 자기 통제력은 목표 달성 과정이 대단히 중요한 요소다.

자기 통제력을 단련하자

- 장기적으로 자기 통제력을 높이기 위해서는 훈련이 필요하다. 그런데 트랜스 지방 섭취량을 줄이거나, 하루에 윗몸일으키기 100개를 하거나, 항상 똑바른 자세로 앉는 습관을 들이기란 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 중요한 사실은 이러한 노력도 시간이 흐르면서 점점 익숙해진다는 것이다. 자기 통제력 수위를 관리하기 위해 가급적이면 한 번에 한 가지 목표만 도전하고, 가정법 형태의 계획을 세우자. 이처럼 다양한 방법을 통해 우리는 자기 통제력을 단련할 수 있다. 일단 자기 통제력이 어느 정도 높아지면 훈련 강도를 높일 수 있고, 이는 다시 자기 통제력을 높이는 선순환으로 이어진다.

자기 통제력은 지치기 마련이다

- 근육과 마찬가지로 자기 통제력도 피로를 느낀다. 그리고 자기 통제력 저장고가 바닥을 드러내는 순간, 유혹에 대한 저항력도 크게 떨어지고 만다. 그러므로 자기 통제력이 소진되었을 때 가능한 한 신속하게 회복시키자.

전염 전략과 보상 전략을 세우자

- 전염 전략을 통해 자기 통제력을 회복시킬 수 있다. 인내력을 발휘하는 사람들을 보거나, 자기 통제력이 높은 사람들의 모습을 떠올리는 것만으로도 떨어져 있던 자기 통제력을 신속하게 끌어올릴 수 있다. 하지만 고통에 대한 공감은 자기 통제력을 소진시킬 수 있으니 주의하자. 순간적인 기분 전환을 통해서도 자기 통제력을 높일 수 있으므로, 상큼한 음료수나 작은 선물 역시 도움이 된다.

혈당을 유지하자

- 혈당 수치 또한 자기 통제력 수위에 중대한 영향을 준다. 장기적인 차원에서 혈당을 효과적으로 관리하기 위해서는 단백질과 복합 탄수화물이 풍부한 음식 섭취에 신경을 써야 한다. 하지만 급하게 자기 통제력을 끌어올려하는 경우라면, 당분이 많이 들어 있는 음식이나 음료를 섭취하자. 단, 슬렌다와 같은 인공 설탕은 도움이 되지 않는다. 이때 당분이 몸속으로 흡수되어 두뇌에 이르기까지 10분 정도의 시간이 걸리며, 이렇게 얻은 효과는 빨리 사라진다는 사실에 유의하자.

관성의 법칙을 명심하자

- 자기 통제력 저장고가 바닥을 보이기 시작하면 에너지를 가능한 한 아껴야 한다. 일단 어떤 행동을 시작했다가 멈추려면 상당히 많은 자기 통제력을 소비해야 한다. 그러므로 자기 통제력의 관점에서 보자면 애초에 시작하지 않는 편이 가장 좋다. 그 밖에 이유 중심적인 접근 방식으로 목표를 바라보고, 자기 점검을 강화하고, 외적, 내적 인센티브를 활용하는 것도 자기 통제력 관리에 큰 도움이 된다.

자기 통제력에 대한 자만은 금물이다.

- 자기 통제력은 제한된 에너지이기 때문에 언제든지 금방 소진될 위험이 있다. 그러므로 여러 가지 목표에 동시에 도전하거나, 스스로를 유혹에 너무 쉽게 노출시키지 말자. 사람들 대부분은 자기 통제력을 과신하는 성향이 있으며, 이러한 성향이 강한 사람일수록 자신을 너무 쉽게 유혹의 구렁텅이로 몰아넣는다. 자기 통제력을 일부러 시험에 들게 하지는 말자.

제11장_긍정적인 생각의 허와 실

낙관주의가 도움이 될 때가 있다

- 실제로 낙관주의는 동기를 부여하고, 우선순위에 집중하고, 문제 상황에 효과적으로 대처할 수 있도록 만드는 등 목표 달성에 많은 도움을 준다.

낙관주의가 독이 될 때가 있다

- 하지만 낙관주의는 가끔 치명적인 실수를 저지르게 만든다. 문제 상황을 신중하게 고려하지 못하게 하고, 무모하게 위험을 감수하도록 만든다. 낙관주의는 실패의 충격을 심리적으로 완화시켜주는 기능도 하지만, 경험으로부터 교훈을 이끌어내는 과정에 걸림돌이 되기도 한다.

비현실적 낙관주의를 조심하자

- 성공에 대한 확신과 비현실적 낙관주의의 차이를 이해하자. 비현실적 낙관주의란 타고난 지능, 운명, 행운 등 스스로 통제할 수 없는 요소들에 대한 막연한 자신감을 말한다. 여러분이 지금 자신의 재능을 행운 때문에 성공을 확신하고 있다면, 그 가능성은 높지 않을 것이다. 비현실적 낙관주의자는 예상되는 문제 상황을 진지하게 고려하지 않으므로, 실제로 문제 상황이 발생했을 때 대처 능력이 현저하게 떨어지는 모습을 보인다.

현실적 낙관주의를 지니자

- 현실적 낙관주의란 스스로 통제할 수 있는 요인들에 대한 자신감을 말한다. 현실적 낙관주의자는 노력과 끈기, 올바른 전략 선택이 목표 달성을 위한 중요한 요소라 생각한다. 현실적 낙관주의자는 가능한 한 문제 상황에 대해 철저하게 준비함으로써 성공 가능성을 크게 높일 수 있다.

비현실적 낙관주의에서 현실적 낙관주의로

- 혹시 자신이 비현실적 낙관주의에 빠져 있는 것은 아닌지 의심해보자. 확신이 들지 않는다면 앞서 살펴본 테스트를 시도하라. 그리고 성공할 것이라는 믿음의 근거를 확인하고, 다양한 문제 상황에 대한 계획을 세워보는 등 여러 방법을 통해 현실적 낙관주의로 넘어가도록 하자.

귀인 재훈련을 실시하자

- 타고난 능력보다 노력과 끈기, 전략 선택이 성공 가능성에 더 많은 영향을 준다는 생각을 통해 현실적 낙관주의를 강화할 수 있다. 같은 목표를 달성했던 롤모델을 통해서도 도움을 얻을 수 있다.

과거 성공 사례를 떠올려보자

- 롤모델처럼 자신의 과거 경험을 통해서도 현실적 낙관주의를 강화할 수 있다. 당시 어떤 문제가 벌어졌는지, 그리고 어떤 전략을 사용했는지 떠올려보자. 비관주의로 빠져드는 위험을 예방할 수 있을 것이다.

목표 달성 과정을 상상해보자

- 결승점이 아니라 목표 달성을 향한 전체 과정을 미리 예상해봄으로써 문제 상황에 대한 대처 능력을 높일 수 있다. 이것이 바로 현실적 낙관주의의 핵심이다.

제12장_성공적으로 포기하는 기술

끈기의 중요성을 명심하자

- 목표를 장기적으로 바라보고, 문제 상황에도 불구하고 끈기 있게 나아갈 때 성공 가능성을 크게 높일 수 있다.

끈기를 키워주는 목표를 선택하자

- 끈기르 높이려면 먼저 목표 선택에 신중을 기하자. 향상 목표를 선택함으로써, 그리고 자신이 직접 선택함으로써 끈기를 세울 수 있다.

능력이 아니라 끈기를 고민하자

- 능력이 부족해서 목표 달성에 실패하는 경우는 많지 않다. 능력보다 오히려 노력, 끈기, 계획, 전략이 더 중요하다. 이 사실을 분명히 이해해야 끈기를 잃어버리지 않을 수 있다.

포기할 줄 아는 용기가 필요하다

- 살다 보면 어쩔 수 없이 포기해야만 하는 상황이 생긴다. 객관적인 시간과 에너지가 부족할 때 과감하게 포기를 선택하는 능력도 행복한 삶을 위해 대단히 중요하다. 성공 가능성이 객관적으로 낮아 보일 때에는 포기를 두려워 하지 말자.

행복한 삶을 위한 포기도 있다

- 아무리 간절히 원하고 성공 가능성도 충분하다고 하더라도, 목표를 달성하기 위해 너무 많은 대가를 치러야 한다면 포기를 진지하게 고려하자. 어떤 목표를 달성하기 위해 너무 많은 것을 포기해야 한다면, 과감한 결단이 필요하다.

포기의 기술은 새로운 성공을 부른다.

- 가능성이 희박하거나 기회비용이 지나치게 높은 목표를 포기하는 기술 또한 행복한 인생을 위해 대단히 중요하다. 목표를 효과적으로, 그리고 생산적으로 포기하고자 한다면, 빈 공백을 메워줄 새로운 목표를 찾아야 한다. 이러한 노력은 개인의 정체성을 유지하면서 열정을 그대로 이어나가게 하는 원동력이다.

제13장_생산적인 칭찬의 기술

솔직한 피드백이 필요하다

- 상대방에게 상처를 줄까 봐 정말로 꼭 필요한 피드백을 하지 못하는 실수를 범하지 말자. "자네 잘못이 아니야. 최선을 다했으니 됐어" 라는 위로는 일시적으로 좋은 느낌을 줄 수는 있지만, 동기를 부여하지는 못한다. 노력이 부족했거나 전략이 잘못되었다고 판단될 경우, 직접적으로 문제의 원인을 지적해야 도움을 줄 수 있다.

생산적인 비판을 하자

- 비판할 때에는 반드시 구체적인 대안을 함께 제시하자. 문제의 원인과 해결 방안을 가급적 정확하고 상세하게 지적하자.

진실함을 전달하자

- 칭찬의 효과는 진실할 때 나타난다. 과장된 칭찬이나 사소한 일에 대한 빈번한 칭찬은 가식적이라는 느낌을 받게 한다. 진실한 느낌을 전달하기 위해서는 칭찬하는 사람의 행동과 말이 모순되지 않고, 칭찬의 근거를 구체적으로 말해줘야 한다.

재능보다 노력에 주목하자

- 칭찬할 때에는 변화가 가능한 부분에 집중하자. 타고난 재능보다 노력, 끈기, 전략에 초점을 맞추도록 하자.

비교하지 말자

- 다른 사람과 비교하는 칭찬에 주의하자. 비교보다는 개인의 과거와 현재의 변화에 주목하는 칭찬을 하자. 이러한 형태의 칭찬은 노력의 중요성을 강조함으로써 향상 목표를 선택하도록 자극할 수 있다.

목표가 아니라 보상을 좇도록 해서는 안 된다.

- 칭찬이 자율성을 위축시켜서는 안 된다. 상대방의 선택과 느낌을 존중함으로써 자율성을 강화하고, 보상이 아닌 목표 자체에 집중하도록 만들자.

현실적인 기대를 말하자

- 기대를 하되 현실적인 선을 넘어서지 말자. 비현실적인 기대는 부단을 가중시킬 뿐이다.

저술 활동과 강의 등 일 외에 나는 매년 새로운 주제를 발굴하여 3개월간 집중적으로 공부하고 있다. 2004년에는 명나라 시대의 중국 미술에 몰두했다. 일본에 관해서는 수묵화를 소장할 정도로 잘 알면서도 일본에 큰 영향을 끼친 중국을 잘 알지 못하고 있었기 때문이다. 나는 공부하면서 많은 것을 발견할 수 있었다. 그 외에는 3년마다 계획을 세우고 있다. 예를 들면 '셰익스피어의 전집을 천천히 주의깊게 읽는 것' 같은 일이다. 이는 몇 년 전에 끝마친 일인데, 나는 셰익스피어 다음으로 발자크의 대표작인 《인간희극》 시리즈에 몰두했다. 나는 대학교수 혹은 컨설턴트로 불리고, 때로는 경영학의 아버지로 평가받는다. 하지만 나는 적어도 경영학자는 아니라고 생각한다. 나의 기본은 문필가다.   (p15)

한 때 경영자 혹은 직장인, 경영학을 배우는 사람들의 책꽂이에 이 분의 책 한 권 꽂혀있지 않은 곳이 없었다. '경영학의 아버지' 라 불리며 현대 경영학을 이끌었던 '피터 드러커'가 바로 그 주인공이다. 그는 사람들이 그를 칭했던 경영학자, 교수로 스스로를 칭하지 않는다. 그는 자신을 문필가라 한다. '문필가 피터드러커',  이런 모습이 더 매력있게 다가온다.

『나의 이력서』는 피터 드러커의 자서전과 같은 책이다. 그의 경영 관련 책은 몇 권 보았지만 실제 그가 어떻게 살아왔는지는 생소했다. 우리에게 잘 알려진 누군가의 삶을 엿보는 것은 언제나 흥미로운 일이듯이 그의 삶의 궤적을 차근 차근 따라가며 읽었다.

'삶을 살아가면서 나는 어떻게 살고 싶다.' 라는 생각을 많이 한다. 누군가 뚜렷한 롤모델이 있으면 좋겠지만, 한 사람의 모든 모습을 닮고 싶은 경우는 드물다. 그래서 사람들에게 본받고 싶은 부분을 여기저기에서 조금씩 조각으로 가져온다. 때로는 직접적으로 만날 수 없는 책 속의 인물 속에서도 그 조각들을 찾아내곤 한다. 이번에는 문필가 피터 드러커로부터 조금 큰 조각을 발견했다.

예전에 <어느 95세 노인의 수기> 라는 글을 다른 블로그에서 본 적이 있다.

나는 젊었을 때 정말 열심히 일했습니다.

그 결과 나는 실력을 인정받았고 존경받았습니다.

그 덕에 63세 때 당당한 은퇴를 할 수 있었죠.

그런데 지금 아흔 다섯 번째 생일에

얼마나 후회의 눈물을 흘리는지 모릅니다.

내 65년의 생애는 자랑스럽고 떳떳했지만

이후 30년의 삶은 부끄럽고 후회되고 비통한 삶이었습니다.

나는 퇴직 후 '이제 다 살았다 남은 인생은 그냥 덤이다' 라는 생각으로

그저 고통 없이 죽기만을 기다렸습니다.

30년의 시간은 지금 내 나이 95세로 보면

3분의 1에 해당하는 기나길 시간입니다.

그때 스스로가 늙었다고

뭔가를 시작하기엔 늦었다고 생각했던 것은 큰 잘못이었습니다.

이제 나는 하고 싶었던 어학 공부를 시작하려 합니다.

그 이유는 단 한 가지...

10년 후 맞이하게 될 105번째 생일에

95세 때 왜 아무것도 시작하지 않았는지

후회하지 않기 위해서입니다.

이 글을 읽으면서 항상 망설이고, 시작하기에는 늦었다라고 스스로 핑계를 만들어내는 일은 그만두어야 겠다고 생각을 하게 되었다.

그리고 항상 생각 속에서만 머무르고 있었던 것들을 하나하나 끄집어 내려고 했다. 그러던 중에 '피터 드러커'의 지난 삶에서 그 모습을 보게 된 것이다. 피터 드러커는 2004년에 명나라 미술에 대해서 공부를 했다고 한다. 피터드러커는 1909년 11월 19일에 태어나서 2005년 11월 11일에 삶을 정리했다. 그러니 2004년 그가 명나라 미술을 공부를 한 시기는 그의 나이 96세였다. 

피터 드러커는 책 속에서 여러 번 일본 미술에 대한 애정을 드러낸다. 

1930년대 중반의 런던시대, 토요일에 오전 업무를 마치고 돌아오는 도중에 번화가인 피카데리 서커스 앞에서 갑자기 폭우를 만났다. 가까운 곳에서 비를 피하고 있자니 그곳에서는 영국 최초의 일본 회화전이 열리고 있었다. 나는 그림에 금새 매료되었고 그후 줄곧 일본화 중독 상태로 머물러 있다. (P173)

그는 단순히 좋아하는 것을 넘어섰다. 자신이 직접 미술 작품을 체계적으로 수집하기 시작했으며 1986년에는 일본에서 자신의 소장품을 '수묵화 명작전' 이라는 제목으로 소개하기도 했다. 또한 클레어몬트 대학에서 5년간 일본 미술에 대해서 강의를 했다고 한다. 

고령화 사회가 문제로 부각되면서 '인생 이모작' 에 대한 말이 많이 들린다. 그런데 이모작이 어느 순간을 기점으로 나뉘어 질 수는 없다. 그렇다면 분명 무너지게 되어 있다. 피터 드러커는 자신의 본업이 아닌 일본 미술에 매료되어 강의까지 하게 되었다. 이 정도까지는 못하더라도 내가 관심을 가지게 되는 부분에 대해서는 조금 더 깊이 파고들어갈 필요가 있다. 

매년 새로운 주제를 발견하여 3개월 간 집중적으로 공부, 그리고 3년 마다 새로운 계획을 세운다.

이 부분은 조금 신중해서 접근해서 실제로 앞으로 평생을 살아가면서 염두해 둘 부분이라고 생각한다. 조금이라도 관심이 생기는 분야에 대해서 정리해두면서 분야를 확장하고, 그 중 조금 더 깊이 관심이 생기는 부분에 대해서는 3년이라는 기간을 투자해서 집중적으로 파고 든다. 그렇게 1년의 사이클이 수십번 돌고, 3년의 사이클이 돌아가다 보면 어느 순간 '통찰' 이라는 것이 생기지 않을까.

이제 정말 그의 이력서를 펴쳐봐야겠다. 『나의 이력서』의 첫 페이지 서문을 보면 통해 간단히 그의 이력을 살펴보자.  
그는 10대 후반 부터 다양한 직업을 경험한다. 하지만 그 이력을 살펴보면, 글을 쓰는 문필가의 삶과 경영/경제를 이어주는 직업 그리고 대학에서 학생들을 가르치고, 기업에 자문을 해주는 역할을 해 온다.

문필가의 인생 자체가 주목받는 경우는 매우 드물다. 단지 저작물이 주목받을 뿐이다. 이는 문필가로서의 내 인생에서도 예외가 아니다. 물론 내가 여러 나라에 살았고 다양한 직업에 종사해 왔다는 면에서 보면 내 인생이 재미있는 것일 수도 있겠다.

나는 오스트리아에서 태어났고, 1927년에 그곳을 떠나왔다. 그 후 독일, 영국, 미국으로 이주해서 살았으며 그 과정에서 생활비를 벌기 위해서 무역상사의 견습사무원(1927~1928), 증권회사 직원(1929), 경제 및 해외뉴스 담당 신문기자(1930~1933), 펀드 매니저(1934~1936)로도 일했다. 또한 여러 영국 일간지의 미국 주재기자(1937~1939)를 역임했고, 대학교수(1939~1991)로 학생들을 가르치기도 했다.  (P5)

피터 드러커는 그 자신의 한 분야에 획을 그은 사람이다. 자연스럽게 그의 이력의 주변에는 우리들이 잘 알고 있는 사람들도 등장한다. 마치 영화 속에 유명한 배우들이 카메오로 나오듯이 이 책 속에서도 피터 드러커와 연결된 인물들을 살펴보는 재미도 적지 않다.

피터 드러커의 유년기는 특별했다. 당시는 합스부르크 제국 시대였다. 그의 아버지는 외무성의 장관이었는데 일주일에 수차례씩 홈파티를 열었고, 매주 월요일에는 아버지의 주최로 '정치의 밤'이 열려 정치가나 은행가, 학자들이 모였고, 수요일에는 어머니의 주최로 '의학과 정신분석의 밤'이 열렸다.

그의 부모님은 정신분석의 아버지 지그문트 프로이트와 오랫동안 교우를 했다. 그리고 집에 자주 찾아온 손님 중에는 조지프 슘페터나 프리드리히 폰 하이에크와같은 경제학자 외에도 초대 체코슬로바키아 대통령이 된 토마시 마사리크도 있었다. 그리고 부모님의 친구분이 개최한 살롱파티에도 가면서 토마스 만을 만나기도 했다.

피터 드러커는 1939년에 그의 처녀작인 『경제인의 종말』을 출간한다. 그리고 곧 영국의 고급 신문이었던 『런던 타임스』에 하나의 서평이 등장합니다. 서평은 이렇게 적혀있었다.  '드러커 씨는 이 사람의 일이라면 뭐든지 용납해 주고 싶은 마음이 들게 하는 문필가의 한 사람이다. 확고한 신념을 지님과 동시에 다른 사람들에게 자극적인 발상을 하도록 만들어 버리는 재능을 동시에 지니고 있다.'

이 서평은 1년 후에 영국의 수상이 된 윈스턴 처칠의 서평이었다.

마지막으로 '경영 컨설팅', '경영 컨설턴트' 라는 말의 탄생 배경을 알아보자. 이제는 여러 분야에서 다양한 용도로 사용되는 이 단어는 피터드러커가 GE과 함께 일할 때 생겨나게 된다.

GE는 특별했다. '경영컨설턴트'의 탄생과 관계가 있기 때문이다. 당시 GE에서 분권화 등의 조직 개혁 프로젝트를 지휘하고 있었던 것은 부사장인 헤럴드 스미디 였다. 그는 컨설팅회사인 부즈앨련 앤 해밀턴 출신으로 나를 GE로 불러들인 장본인이다. 그는 개혁을 추진하는데 있어서 대량의 보고서를 정리하는 작업에 착수하면서 내게 집필과 편집 작업을 위임했다.

어떤 개혁을 추진해야 하는가에 관해서 제언하고, 보고서를 작성하는 부서를 어떻게 불러야 좋을까를 고민하다 나와 스미디가 함께 고안한 명칭이 '경영컨설턴트부'였다. 당시는 컨설팅업계가 요람기에 있었던 시대였으며 이것은 새로운 이름이었다.

여기에 근대적인 경영컨설턴트업의 창시자인 마빈 바우어와의 접점이 있다. 2003년 99세의 나이로 타계한 그는 맥킨지를 세계적인 컨설팅회사로 성장시킨 인물이다. 나는 바우어와 친한 사이였다. 5~6년 동안 매주 토요일 오전 중에 매킨지로 가 컨설팅업에 관해서 가르쳤기 때문이다. 그는 맥킨지의 최고경영자가 된 1950년에는 "우리 회사에 오지 않겠는가?"라는 권유를 받기도 했다. 하지만 그 당시에 나는 혼자서 일하는 것이 훨씬 효율적이라고 생각했기 때문에 거절했다. 그래도 계속해서 협력을 했다.

바우어가 '맥킨지를 뭐라고 부르면 좋을까?' 라고 상담을 청해 왔을 때이다. 나느 주저하지 않고 경영컨설턴트라고 제안했고 그는 그것을 수용했다. 경영컨설턴트라는 말은 스미디와 나를 통해 생겨나 맥킨지에 적용되어 전 세계로 퍼져나간 것이다.  (P152)

『피터드러커 나의 이력서』에서 경영에 관련된 무언가를 얻을 수는 없다. 하지만 어떤 책의 저자를 먼저 알고 나서 그가 어떤 배경에서 성장해왔으며, 삶을 대하는 태도가 어떠했는지를 아는 것은 그의 저작들을 읽을 때 분명히 큰 역할을 하게 된다.  피터 드러커의 저작을 읽고 싶은 사람들은 먼저 이 책을 펼쳐보기 바란다. 자연스럽게 그가 어떻게 글을 썼는지 궁금해질 것이다.

이 책의 마지막 두 문장으로 이 글을 마친다.

드러커 박사는 우리들에게 질문한다.

"당신은 어떤 인간으로 기억되기를 바랍니까?" (P190)