[Book] 현명한 투자자의 인문학

[출판] 부크온 / 2017.07.14

[저자] 로버트 해그스트롬

'2020~2021년' 2년이라는 기간 동안, 경제에 대한 전반적인 공부를 하려고 한다.

지금까지 경제에 대해서 너무 무지했으며, 이제는 경제에 대한 개념, 원리, 사상, 예측등을 기반으로 해서 조금 더 세상을 보는 눈을 넓혀가려고 한다. 지금은 그 시작점을 찾기 위해서 여기저기 문을 두드려 보는 중이다.

아직은 어떻게 접근을 해야 하는지, 어떤 것을 먼저 공부해야 하는지, 어떤 순서로 해야 하는지 아무것도 알지 못한다.

하지만 지금까지의 경험으로는 이런 저런 시도를 해볼 수 밖에 없다. 어떻게 하면 그 시행착오를 줄일 수 있는지를 찾아내는 것이 우선이다. 그러다 보면 시작점을 찾고 나도 모르게 그 기반이 쌓여질 거라고 생각한다.

<현명한 투자자의 인문학>은 그 시작점을 찾기 위한 방법 중의 하나이다.

그리고 '격자틀' 이라는 방법론을 제시한다. 여기서의 '격자틀' 이라는 것은 2차원의 틀이 아닌 차원이 계속해서 늘어날 수 있는 다차원의 '격자틀' 이라고 생각한다. 각각의 틀을 구성할 수 있는 재료로 어떤 것을 선택할 것인가? 그리고 어떻게 그 분야에 대해서 체화시키는 것이 중요하다.

책에서는 그 분야로 우선 '물리학, 생물학, 사회학, 심리학, 철학, 문학, 수학'등을 제시한다. 그리고 개별적인 분야의 관점에서 경제를 바라본다. 그리고 개별적인 분야라고 생각했던 것들에서 융합이 발생되어 새로운 통찰력을 가져온다. 내가 항상 마음 속에 가지고 있던 무언가 잘 알지 못하지만 중요하게 생각했던 바로 그 '통찰력'이다. 우선 항상 추상적으로 가지고 있던 통찰력이라는 것을 '격자틀'이라는 이미지로 각인시키려고 한다. 머릿속에서 정리할 수 있는 방법이라고 생각한다.

그리고 머릿속에 만들어 놓은 통찰력을 과연 어떻게 의사결정에 활용할 것인가?

책에서는 그 방법을 '은유'라고 표현하며, 얼마 전 들은 다른 쪽 분야에서는 이런 개념을 '고리'로 표현을 했다.

'내가 가지고 있는 격자틀 모형'과 '해결하려고 하는 문제 및 의사결정'을 연결해주는 방법이 바로 '은유'이며 '고리'인 것이다.  생각을 한다는 것은 어떻게 보면 바로 '은유'와 '고리'를 어떻게 만들어 내느냐하는 문제와 동일하다.

그렇게 문제에 접근하는 것이다. 우선 이 책에서는 크게 두 가지를 가져가자.

하나. 개인적인 격자틀 모형을 다양하고 정교하게 만들어 가자. 그리고 언제든 꺼내쓸 수 있도록 정리하자.

둘, '은유'와 '고리'의 방법론을 찾아보자. 직관적인 것과 생각의 깊이를 더해가자.

차근차근 격자틀 모형이 정교해지는 것이 기대된다. 수많은 고리들이 그 격자틀에 걸려있는 모습을 기대해본다.

4차 산업혁명, 현대적 장인이 주도, 조직 내에서 '성취의 절정' 느끼게 하라.

모든 사람이 장인이 될 수는 없으나 장인정신을 가질 수는 있다는 주장도 있다. 장인정신을 본받아야 그 수준에 가까워질 수 있겠지만 창조적으로 일하고 확장적으로 배우는 삶의 과정은 정신 개념만으로는 드러내기 어렵다. 장인정신은 장인성을 구현하기 위한 하위 요소이거나 다른 차원의 개념일 뿐이다. 장인은 단지 정신이나 마음만이 아니라 실제 행위를 통해 최고의 결과물을 만들어낸다. '정신을 갖거나 머리로 안다'는 말은 '몸에 벤다' 거나 '손에 익다'는 말과 대척점에 있다. 장인정신은 정신이지만, 그것은 몸에 배어 행동으로 드러나야 한다. 장인의 행위와 기술은 머리로만 아는 것이 아니라 손에 익은 것을 말한다. 결국 장인이 된다는 것은 단지 정인정신을 갖는 것의 문제가 아니다. 장인성이라는 행동 습성을 형성해야 가능하다.

[ 장인성의 8요소 ] 

1. 장인은 성장에 대한 의지를 가진 자다.

- 본인이 원하는 길일 수도 있고 우연한 계기로 자신의 일에 입문하게 됐을 수도 있다. 하지만 우연히 입문했다고 해도 장인은 그 기회를 살려서 최고의 위치까지 이른다. 처음부터 그 일에 소명의식을 가졌다고 보기는 어렵다. 그럼에도 불구하고 장인은 고된 과정일지라도 우연을 필연의 길로 만들어낼 수 있는 열의와 힘을 가지고 있다.

2. 장인은 지독한 학습자다.

- 아무것도 모르는 상태에서 일을 시작했을지라도 장인은 그 일에서 성장하기 위해 하나하나 배워 나간다. 이는 혹독한 숙련의 과정이다. 

3. 장인의 일의 해방자다.

- 일을 회피하거나 도망가려 하지 않고 오히려 일 자체에서 재미와 보람을 느끼고 일 그 자체에서 성장한다. 일의 참된 본질을 발견하고 그 일의 리듬을 자신의 리듬으로 만들어 행함으로써 일 그 자체를 해방시킨다.

4. 장인은 창조적으로 일하는 자다. 

-전통을 고수하고 전승하기보다는 오히려 새로운 전통을 창조하고 확장한다. 새로운 일을 찾기보다는 자신의 일에서 새로움을 만들어낸다. 그럼으로써 일의 지평을 넓히고 새롭게 창조하는 힘을 발휘한다.

5. 장인은 배움을 넓히는 자다. 

- 최고의 숙련과 전문성을 가지고 있음에도 불구하고 장인은 끊임없이 배운다. 장인에게 있어서는 일 자체가 성장의 주요한 발판이 되고 느슨하지만 열린 관계 맺음을 하면서 배운다. 일의 확장과 창조는 이런 배움의 넓힘을 통해 가능하다.

6. 여섯째, 장인은 베움을 베푸는 자다.

- 장인은 평생에 걸쳐 힘겹게 얻은 배움을 공동체와 후속 세대를 위해 기꺼이 내놓는다. 자신의 기술과 노하우를 나누고 남김으로써 일의 세계를 배려한다.

7. 장인은 정상에 오른 자다.

- 자신의 분야에서 가장 높은 수준의 숙련도와 전문성을 가진다. 그 결과 일에 있어서 큰 성과와 높은 지위로 나타난다. 장인은 정상의 기쁨과 희열을 경험한다.

8. 장인은 고원에 사는 자다.

- 정상의 맛을 잊지 못하고 계속 그 맛을 보기 위해서 성상 주변의 높은 지대에 머무른다. 거기서 언제든지 정상에 오를 준비를 하고 있어야 한다. 그런 고원에서의 고통이 있을지라도 그 고통을 기꺼이 감내하고 즐긴다.

[왜 다시 장인인가?]

4차 산업혁명 시대는 이전의 후기 산업사회와 다르기 때문이다. 산업사회가 돈, 노동, 최적화, 안전성, 확정성, 결과 책임 등을 특징으로 한다면 4차 산업혁명 사회는 열정, 자유, 창조성, 사회적 가치, 공개성, 활동성 등이 특징이다. 산업사회가 소품종 대량 생산을 바탕으로 한 최적화에 초점을 맞춘다면 4차 산업 혁명 시대는 다품종 소량 생산 혹은 맞춤형 생산에 초점을 맞춘다. 소품종 대량 생산 시대에 인간은 정형화된 일에 집중했다.  그러나 이제 정형화된 업무는 인공지능들이 대신하게 된다. 이에 따라 변화에 대응할 수 있는 다기능 기술자와 고숙련 인력의 수요가 증가하게 된다. 또한 지식정보산업화에 따라 통섭형 지식과 창조적인 인재가 요구되고 있다. 이렇게 변화한 새로운 산업사회에서의 개인과 기업, 사회는 생존과 성장을 위해서 장인을 다시 주목할 수 밖에 없다.

중요한 것은 소위 4차 산업혁명의 시대가 요구하는 교육 혁신은 전통적 교육이 추구했던 목표 및 내용과 완전히 단절되는 것은 아니라는 점이다. 오히려 그 연속선 위에서 새로운 능력의 훈련이 추가돼야 한다. 4차 산업으로의 전환은 2차 산업의 토대 위에서 가능하기 때문에 여전히 더 많은 장인을 필요로 한다. 인공지능을 탑재한 로봇이 의사나 변호사를 대체한다고 걱정하집만 여전히 4차 산업혁명 시대에 필요한 생체, 기게적 로봇을 만들기 위해 정밀기계와 복합 재료에 대한 고도의 기술과 장인적 경험을 축적해야 한다는 점은 간과되고 있다. 이렇게 보면 여전히 장인을 키우기 위해 요구되는 각고의 노력과 훈련이 기업교육에 필수일 수 밖에 없다. 새로운 시대가 요구하는 인재상은 완전히 새로운 것이 아닌 ㅈ차 산업을 떠받들던 장인의 확장된 버전이다.

[장인이 성장하는 일터]

볼보자동차의 우데발라 공장은 장인 육성 방식으로 일을 재조직한 것으로 이미 잘 알려져 있다. 스웨덴 내 볼보자동차 최종 조립공장이며 전통적인 컨베이어벨트에 의한 조립선 아닌 '성찰적 생산방식'을 도입한 것으로 유명하다. 이 생산방식이 '성찰적'인 것은 작업자가 기계에 종속도ㅒ 하나의 부속품으로 기계적 동작을 반복하는 것이 아니라 기술 체계가 인간의 사고 방식에 부합되게 설계되고, 작업자는 생산품과 작업과정을 전체성 속에서 논리적으로 성찰하며 작업하기 때문이다.

성찰적 생산방식은 컨베이어벨트가 아닌 정지된 작업대 위에서 수행되며, 이를 위해 조립 지향적 부품 분류에 따른 키트 형태로 된 부푼이 공급됐다. 총체적 학습방식을 채택했다.

한 팀이 온전히 한 대의 차량을 작업하기 위해서는 완성차 조립 과정에 대한 포괄적인 이해가 요구되므로 연관된 내용을 학습하는 데 필요한 보조물과 과정이 개발됐다. 우데발라 공장 설계시 인간의 사고방식을 최대한 배려해 지능적 잠재력을 활용할 수 있도록 하는 것이 목표였다. 정지된 작업대는 작업자가 차량 전체를 통찰함으로써 차량의 논리적 구조를 파악할 수 있고, 유기적 부품 구조화 방식은 부품들의 기능과 부품 간 관계를 보여줌으로써 작업자들의 학습에 유용한 기반을 제공했다.

- 출처 : 동아비즈니스 리뷰   No. 237 -

DBR (Dong-A Business Review) No.236

■ 펀치드렁크 예술감독 펠릭스 바렛 인터뷰

  └ 무대, 대사, 플롯도 없는 기괴한 공연? 참여와 소통으로 놀라운 몰입감 제공하다.

- 슬립노모어를 본 관객들은 공통적으로 기존에 경험하지 못했던 연극의 새로운 공간과 형식에 열광한다. 전문가들은 관객들을 충격에 빠뜨린 펀치드렁크의 새로운 공연 형태를 '이머시브 연극'이라고 정의했다. 이머시브 연극이란 "무대와 관객석의 경계가 와해된 공간적 환경을 제공하고, 관객이 직접 이동하며 창의적으로 내러티브를 구성하는 참여형 공연 형태"를 말한다.

- 새로운 형식의 공연이었다. 관객을 적극적으로 무대에 참여시킨다. 무대는 실제 한 건물의 여러 곳에서 진행이 된다. 그리고 관객들은 때로는 함께, 때로는 혼자 각각의 방으로 들어가며 연기자들은 연기를 한다. 사람들이 가는 동선에 따라 이야기의 구성 중 순서는 바뀌지만 전체를 보고난 후에는 이야기가 연결이 된다. 같은 공연을 보았지만, 사람들마다 느끼는 방식은 달라지는 것이다. 

※ 차별화, 관객 친화, 창발

■ 윤종신의 음악 창작 및 유통 플랫폼 전략

  └ 모차르트보다 위대한 살리에리? '전략적 인재 활용'으로 천재를 넘어서다

- 윤종신은 5집을 만들 때 유희열을 통해 익힌 공식으로 이런 변혁에도 슬기롭게 대처해왔다. 윤종신은 1996년 발매한 6집부터 최근의 '월간 윤종신'까지 하림, 이근호, 조정치, 포스티노 등의 '신예 천재'들을 지속적으로 발굴해 '음악 노예'로 곁에 두고 작곡과 편곡을 대거 맡기는 전략을 고수하고 있다.

- 윤종신은 세월호 참사가 일어났던 2014년 4월만 제외하고 2010년 3월부터 2017년 9월까지 총 102곡의 음악(리메이크 18곡 포함)을 꾸준히 발표하며 월간 윤종신의 페이지 수를 차곡차곡 늘려왔다.

- 월간 윤종신은 어느덧 윤종신만의 플랫폼이 아니라 모든 뮤지션들의 플랫폼으로 진화하고 있다. 소위 뜬다는 아티스트들은 죄다 한 번씩 거쳐 가는 일종의 통과의례가 됐다. 월간 윤종신이 폐간되지 않고 지금까지 살아남으며 세련된 음악을 대중들에게 들려줄 수 있었던 것은 이처럼' 개방형 플랫폼'으로 운영했기 때문이라는 분석이다.

- 감성적이고 세련된 음악을 좋아하는 소비자들은 월간 윤종신이라는 플랫폼을 통해 무수히 쏟아지는 애중음악의 홍수 속에서 본인이 좋아하는 부류의 음악들을 쉽게 접할 수 있다. 또한 음악 창작 및 유통 플랫폼인 월간 윤종신을 통해 실력 있는 뮤지션들이 저렴한 마케팅 비용으로 본인들의 작품을 원하는 두터운 고객층에게 잘 전달할 수 있다. 월간 윤종신이 플랫폼으로서 높은 가치 창출 잠재력을 보유하고 있다.

- '월간 윤종신' 의 힘은 바로 그 꾸준함의 시간 속에서 시작된다. 분명 매달 한 곡씩 쌓여가면서 양적인 측면에서의 성장도 있었을 것이지만, 그 속에서의 질적인 측면의 자연스러운 힘이 생겨났을 것이다. 그 꾸준함이 지속되면서 동료 가수들과 후배 가수들이 자연스럽게 합류되고, 자연스럽게 홍보의 역할까지 이어진다. 이제는 이전보다는 적은 노력으로 더 나은 성과가 생겨나기 시작한 것이다. 바로 플랫폼을 통해서 자원들이 모여들고 그 속에서 새로움이 창출되는 것이다. 내 삶에서도 플랫폼은 필요하다. 플랫폼을 통해서 내 삶의 정보들을 하나의 통로로 모이고, 그것을 기반으로 다른 지식과 경험들이 쌓이도록 해야 할 것이다. 그런 경험과 지식들이 이제는 그 플랫폼이라는 것을 통해서 예전보다는 적은 노력으로 이루어지도록 해야 한다. 하지만 효과는 유지되어야 한다. 그게 힘이다. 어떻게 하면 동일하게 주어진 시간 하에서 내가 원하는 것들을 효과적/호율적으로 처리해나갈 수 있을까. 그 방법들을 하나씩 하나씩 정리해나가자.

※ 플랫폼, 꾸준함, 협력

■ 관행 파괴한 현대무용가 안은미

  └ 작품 형식, 가치관, 전통, 관객과의 소통... 모든 것을 깨고 현대 무용의 전설이 되다.

- 안은미는 우리나라에서 가장 파격적인 무용가로 꼽힌다. 그는 작품의 형식은 물론 작품 세계, 그리고 예술가와 관객이 맺는 관계까지 기존 관행을 모두 파괴하고 새로움을 시도했다. 그의 예술 활동은 새로운 기회에 도전하고 기존에 없었던 시장을 창출해 내는 일종의 '창업가 전신'과 맞닿아 있다. 새로운 장르의 현대 무용을 끊임없이 시도했으며 글로벌 무대에서 동양인 여성 안무가로서 입지를 구축했다. 또 예술가의 근엄함과 신비주의 대신 소셜네트워크서비스, 인터뷰 등을 통해서 관객들을 적극적으로 찾아가며 현대 무용의 진입장벽을 낮췄다.

- 성공요인 분석

1) 퍼스트 무버가 되기 위한 끊임없는 노력

2) 진정성을 바탕으로 하는 창조정신

3) 창업가 정신을 접목한 노련한 예술가

- 현대무용가 안은미를 표현할 수 있는 예술가로서의 철학과 고집을 통해 굽히지 않고 움직이는 힘이다. 분명 이렇게 접근하기 위해서는 두 가지가 필요하다. 자기 확신과 확신을 뒷받침해 줄 수 있는 능력이라고 생각한다. 우선 어느 정도의 실력이 쌓아가면 그때 부터는 그 사람의 철학이 중요한 법이다. 이제는 실력과 철학을 모두 준비해야 할 때라고 생각된다.

■ 작가와 상생 파트너십 구축한 아라리오갤러리

  └ 판매하는 '딜러' 아닌 지원하는 '매니저', 전속작가제 도입해 '윈윈' 모델 구현

- 아라리오 갤러리의 성공 요인

1) 공간 브랜딩 통해 중소도시 갤러리라는 지역적 한계 극복

 : 세계적인 스타 작가들의 전시회를 잇달아 개최하고 수십억 원대 조각품들로 구성된 야외 조각 공원을 운영하며 공간에 파워와 권위를 더함, 그 결과 천안이라는 중소도시에 근거지를 뒀음에도 불구하고 국내외에서 주목받는 갤러리로 자리매김에 성공

2) 호랑 역할 재정의 통해 작가와 갤러리 간 상생 파트너십 구축

 : 단순히 작품을 판매하는 '딜러'가 아니라 작가의 작품 활동을 지원하고 관리해주는 '매니저'역할로 갤러리 역할 재정의. 전속작가제 도입해 작가와 '함께 성장'하는 모델 구축.

- 30년 넘게 수많은 컬렉션을 해오던 김창일 회장은 어느 날 문득 자신이 외국 작가들의 작품만 수집하고 있다는 걸 깨닫게 됐다고 한다. 그 이유에 대해 곰곰이 생각해본 그는 외국 작가, 특히 유망한 신예 작가들의 경우 앞으로 스타로 성장할 가능성이 매우 높지만 한국의 젊은 작가들은 아무리 창의적인 아티스트라 해도 소위 '뜰' 확률이 상대적으로 낮다는 사실을 파악하게 됐다. 그 주된 이유는 "작가 자체의 문제가 아니라 작가를 지원해주는 시스템의 부재 때문" 이라는 게 그의 지적이다. "해외 아티스트들의 경우 작가마다 전속 갤러리가 붙는다. 그 덕에 작가는 작품에만 전념하고 갤러리가 나서서 각종 전시회도 기획하고, 작품도 유통시키며, 마케팅과 프로모션에 열을 올린다. 하지만 한국의 경우엔 대부분 작품 판매를 통해 수익을 올릴 생각만 하지 체계적인 관리가 없다." 는 게 김창일 회장의 설명이다.

- 아라리오갤러리는 파워 컬렉터인 김창일 회장의 소장품과 해외 네트워크를 십분 활용해 2002년 개관 초기 세계적인 스타 작가들의 전시회를 집중적으로 개최함으로써 아라리오갤러리라는 공간에 권위를 더하는 데 성공했다. 특히 YBA 처럼 실험정신으로 가득한 작가들의 기획 전시회를 통해 현대미술사의 중요한 흐름을 짚어볼 수 있는 전시회를 잇달아 개최하며 현대적이고 진취적인 브랜드 이미지를 더했다. 엄청난 거금을 들여 수집한 컬렉션을 수많은 사람들이 오고가는 길거리에 '내놓은' 것 역시 아라리오갤러리의 공간 파워를 더하는 데 플러스 요인됐다. 미술품은 소수의 상류층과 지식인들이나 즐기는 전유물이 아니라 일반 대중들도 충분히 향유할 수 있다는 인식을 심어준 것은 물론 일반 대중과의 지속적 소통이 가능한 접점을 만들어냄으로써 아라리오라는 브랜드 지속성 관점에서도 큰 도움에 됐다. 그 결과 근거지가 지방 중소도시에 있다는 지역적 핸디캡을 극복하고 국내외에서 주목받는 길러리로 자리매김하는 데 성공했다.

- 시작은 김창일 회장의 컬렉션과 그의 예술에 대한 관심과 그를 통해 연결되는 네트워크 그리고 그것을 바탕으로 하는 전략들을 통해 아라리오갤러리는 두각을 나타내기 시작한 것이다. 우선 중요한 것은 매니아가 되어야 한다는 것이다. 하나라도 확실하게 매니아가 되어라. 그리고 나면 그 이후에 내가 모르는 것들이 따라오게 될 것이다.

■ 미술관의 통념 깬 프랑스 마그재단

  └ "돈 말고 열정" 아티스트 놀이터로 출발, 살아 숨 쉬는 예술 플랫폼으로 우뚝 서다.

- 마그재단 미술관은 오로지 당대에 활발히 활동하던 아티스트들의 작품 세계를 제대로 반영하기 위한 터전, 다시 말해 그들의 영감 넘치는 놀이터로 기획되고 만들어졌다. 작가들도 직접 나섰다. 그래서 마그재단 컬렉션 중 상당수는 오로지 이 전시 공간만을 위해 창조됐다. 샤갈의 모자이크, 미로의 정원, 자코메티의 뜰, 브라크의 타일 작품이 바로 그 살아 있는 예다. 세상에는 셀 수 없을 정도로 미술관이 많지만 다수의 작가들이 처음부터 주도적으로 동참해 미술관 자체를 하나의 예술 작품으로 만들어낸 사례는 극히 드물다.

- 마그재단 미술관의 가치이자 성공 요인

1) 20세기 예술사를 써 내려간 보석 같은 '다국적' 작가들의 주도로 만들어졌다. 보통 지역 기반의 미술관은 자국 작가들을 중심으로 세워진다. 설립자 부부는 프랑스 국적을 지니고 있었지만 마그재단 미술관의 컬렉션을 보면 작가 국적이 다양하다. 브라크나 레제 같은 프랑스 작가들도 있지만 스위스 출신인 자코메티, 러시아에서 망명한 유대인 샤갈, 스페인을 대표하는 작가 미로와 건축가 세트르, 벨기에 아티스트 폴 뷰리, 미국이 낳은 칼더 등이 있다. 유럽과 미국을 무대로 활동한 갤러리 가문답게 다국적 아티스트들로 구성한 결과, 다채로운 개성과 예술성을 모두 잡은 20세기 최고 작가들의 컬렉션으로 남게 됐다.

2) 단순한 자본의 힘이 아니라 아티스트들과 남다른 친분과 신뢰를 바탕으로 한 창조적 협업의 결과물이었다는 점을 주목할 만하다. 공공이든, 사립이든 세계적인 수준의 미술관 컬렉션은 대개 꾸준한 수집의 산실이거나 아티스트들이 미술관이나 컬렉터의 의뢰를 받아 탄생한다. 그런데 마그재단의 컬렉션은 오히려 아티스트들이 적극적으로 나서 미술관 자체를 예술품으로 빚어낸 '관계의 미학'이 작용한 경우다. 메세나 활동의 전범으로 여겨지는 르네상스 시대의 메디치 가문이 20세기에 작은 규모로 환생한 하지만 보다 능동적인 협업의 예를 보는 듯하다.

3) 당시 예술의 중심지였던 파리가 아니라 자연과의 조화가 빼어난 한적한 마을 생폴드방스를 택함으로써 '힐링 미술관'의 본보기가 됐다. 사실 예술이란 자연을 재현하거나 모방하고, 그 위대함을 찬양하는 방식이기도 하다. 하지만 20세기 중반에만 해도 대도시가 아니라 고요한 자연 속에 '힐링' 콘셉트로 지어진 수줍급 미술관은 드물었다. 마그재단 미술관은 독일 노이스의 인셀홈브로히미술관, 덴마크 루이지애나 현대미술과 과 더불어 자연과 공존하고 소통하는 유럽 최고의 '힐링 뮤지엄'으로 자리를 매김하고 있다. 프랑스에서 파리 다음으로 인기 관광지인 니스를 옆에 둔 지리적 이점도 있지만 사실 남프랑스는 워낙 이름있는 미술관들이 많이 포진하고 있는 지역이라 경쟁도 만만치 않ㅅ다. 하지만 자연미를 머금은 마그재단 미술관을 보기 위해 일부러 생폴드방스를 찾는 '힐링족'이 꽤 많다.

4) 과거를 화려하게 수놓은 '올드 마스터' 들에게만 기대지 않고 현존 작가들과 꾸준히 협업함으로써 동시대 문화 플랫폼으로서의 결쟁력을 유지하고 있다. 이는 애초에 문화유산이 되기를 원한 게 아니라 '살아 있는 예술'에 초점을 맞춘 설립자 가문의 뜻을 이어가는 행보이기도 하다 .개관식 당시 앙드레 말로의 연설문 내용처럼 미술관을 지을 때 마그 부부는 단순한 저장고 처럼 예술 작품들이 박제되듯이 보관되는 게 아니라 생생히 살아 숨 쉬는 아티스트들의 영혼을 느낄 수 있는 역동적인 공간을 의도했기 때문이다.

- 마그재단 미술관의 시작은 마그 부부와 관계를 맺고 있는 사람들에 의한 작품들이었다. 마그 부부의 매니아 적인 측면이 역시 그 시작이었으며, 이를 통한 사람들과의 관계를 통해서 이루어진 것이다. 무언가에 빠져들고 그것을 아끼고 사랑하자. 그렇다면 자연스럽게 그와 관련된 사람들과 만나게 될 것이고 그들과의 관계 속에서 새로운 삶으로 이어지는 법이다.

■ 조직의 생산성을 올리기 위해 지금부터 지켜야 할 덕목들

1. 왜 일하는지 보이게 하라.

- 다 같이 일을 해야 성과를 낼 수 있다. 이를 위해서는 남들에게 내가 무슨 일을 하는지 투명하게 공개해야 한다.

- 조직에서 혼자 할 수 있는 일은 거의 없다. 다 같이 일을 해야 뭔가 성과를 낼 수 있고 이를 위해서는 보이게 일해야 한다. 보이게 일하면 일에 대한 피로가 줄어든다. 반대로 혼자만 볼 수 있도록 일하면 쉬운 일도 힘들어진다. 팀워크의 기본은 보이게 일하기다. 이를 위해서는 서로 간의 신뢰와 정보 공유가 기본이다.

2. 어디로 가는지 보이게 하라.

- 현실적인 목표로는 현실을 극복할 수 없다. 이상적인 목표는 시장을 뒤흔드는 것이고, 그러기 위해선 기존 방식과 고정관념을 버려야 한다.

- 구글에는 '구글X'연구소가 있다. 이들은 인류의 문제를 고민하고 해결하는 것이 목표다. 인류 차원의 문제에 관심을 가지고 있다 .환경에 무해한 차를 만들 수 없을까? 장애인이나 노약자들이 쉽게 이용할 수 있는 차는 없을까? 아프리카 오지에 인터넷을 공급하는 방법은 없을까? 구글이 잘 나가는 이유 중 하나는 크고 담대한 목표를 세우고 이를 위해 노력하기 때문이다. 이처럼 변화하고 성장하기 위해서는 큰 목표가 필요하다. 평범한 목표가 아닌 큰 목표가 있어야 한다. 

- 10% 성장이 아닌 10배 성장 같은 목표가 필수적이다. 현실적인 목표로는 현실을 극복할 수 없다. 허리는 낮추고 목표는 높여야 한다. 이상적인 목표는 시장을 뒤흔들고, 판도를 바꾸고, 완전히 다른 시장을 만들어낼 수 있어야 한다. 그런 목표를 달성하기 위해서는 기존방식과 고정 관념을 버려야 한다. 백지상태에서 다시 시작해야만 가능하다. 

- 단순한 상상에 머무르지 않고 이를 곧바로 실행하는 능력, 불가능해 보이는 생각을 실제 만들어가는 상상력이 필요하다. 쉬운 문제만 풀면 실력이 늘지 않는다. "보람과 기쁨을 느끼게 하는 성취감은 늘 고통에서 시작된다. 힘들고 어려운 시간은 즐거움을 선사한다. 그것을 이겨내면서 사람은 성장한다. 편하고 쉬운 것은 공허함과 허무만을 남긴다." 일본 교세라 창업자인 이나모리 가즈오 명예회장의 말이다.

3. 무엇을 하는지 보이게 하라.

- 업무내용을 동료와 쉽게 공유하기 위해서는 보는 사람이 쉽게, 이해할 수 있게 기록을 남겨야 한다.

- 문제를 해결하고 싶으면 문제가 밖으로 보이게 해야 한다. 또 문제를 보이게 하려면 문제를 제기하는 사람과 해결하는 사람이 다를 수 있다는 것을 인정하고 각자에게 합당한 보상을 해줘야 한다. 문제를 발견한 사람에게 해결까지 책임지게 해서는 안 된다. 만약 문제를 제기한 사람에게 문제 해결까지 맡기면 아무도 문제 제기를 하지 않는다. 그렇기 때문에 어떤 문제든 아무 부담없이 꺼낼 수 있는 분위기를 만들어야 한다.

- 내 업무를 통일된 절차나 공통의 언어로 미리 정리해놓으면 설명하기도 쉽고, 동료의 업무를 배울 수도 있다. 폐쇄적인 조직에서는 이런 기회가 없다. 성장도 멈추는데 이게 큰 문제다. 자기 일만 잘하는 사람은 일을 잘하는 사람이 아니다. 혼자만으로 성과를 낼 수도 없다. 자기 일에 대해 불가침정서를 가진 사람들은 위험하다. 자기 일을 설명하려고도 하지 않고 남의 일에 대해 알려고도 하지 않는다. 그런 사람은 오래가지 못한다. 개인의 성공보다는 팀 성공을 위해 일하는 개인이 오래간다.

4. 어떻게 하는지 보이게 하라

- 갈무리 회의를 통해 동료끼리 서로 도움을 주고 받으면 자연스럽게 성과에서도 상향 평준화가 이뤄질 수 있다.

- 한 두 사람이 아무리 잘해도 그 다음 단계 일이 원활하지 ㅇ낳으면 팀 성과와 효율은 떨어진다. 혼자만 잘해서는 안 된다. 각자 능력을 최대한 발휘하게 할 때 성과가 난다. 갈무리 회의를 하다 보면 개개인의 업무능력이나 업무량, 숙련도와 성과 창출 능력이 적나라하게 드러난다. 그 과정에서 내가 어떻게 일해왔는지도 객관적으로 볼 수 있다. 일의 난이도와 양의 차이, 보이지 않게 고생하는 동료도 알 수 있고 어려움에 처해 있는 동료도 알 수 있다. 자연스럾게 상향평준화가 이뤄진다. 진짜 일 잘하는 동료가 있다면 그를 통해 다른 사람도 배울 수 있다. 업무 프로세스를 투명하게 공개하면 업무 능력 차이에서 오는 병목 현상과 불균형을 해소할 수 있고 초과 업무로 인한 불만도 없앨 수 있다.

5. 공유와 협업이 보이게 하라.

- 처음부터 개발, 설계, 생산기술자 등 조직 내 다양한 구성원이 함께 일하면 의사결정, 업무처리 속도가 빨라진다.

- 유니클로의 핵심은 협업이다. 내부는 물론 외부와의 장벽도 허물었다. 외부 파트너와 긴밀하게 협업해 품질을 최고로 끌어올렸다. 공장은 없지만 빠른 생산능력과 공급능력을 갖췄다.

- 도요타는 2013년 1000평 이상 되는 공간에 500명의 엔지니어가 같이 일하는 공간을 만들었다. 

- 출처 : DBR No.234  , 「업무의 전제는 공유, 이제 보이게 일하라」

메타선택

'더 좋게' 보다 '다르게' 틀을 짜는 능력

메타선택을 앞에 둔 리더의 자질

- 고영건 고려대 심리학과 교수

( DRB  No230 에서 발췌)

리더는 단순히 선택을 하는 사람이 아니다. 리더는 '선택을 위한 선택, 선택 위의 선택', 즉 메타선택을 하는 존재다.

예를 들면 직원을 선발할 때 누구를 뽑을지 결정하는 것은 인사 담당 직원의 몫인 반면 어떤 인재를 언제, 어떻게, 왜 뽑아야 하는지를 결정하는 것은 리더의 역할이다. 그렇다면 메타선택을 위해서는 어떤 사고가 필요한가. 일반적인 선택상황에서 주로 활용되는 사고 과정과 리더가 메타선택 상황에서 주요하게 사용하는 사고 과정은 완전히 다르다. 리더들의 메타선택은 보이지 않는 세계를 대상으로 하며 초점은 '패러독스 사고'다. 덧셈이 아니라 뺄셈식 사고, 단순히 더 좋게가 아니라 '다르게' 틀을 짜는 능력이 요구된다. 마지막으로 불확실성에는 '여유'로 대응해야 한다.

기업에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 올바른 결정을 내리기 위해 지혜로운 생각을 선택하는 것이다. 심리학에서는 '선택을 위한 선택'을 '메타선택'이라고 부른다. 여기에서 '메타'라는 표현은 특정한 개념에 똑같은 개념 그 자체를 반복해서 적용하는 경우에 사용되는 접두어이다.

메타선택을 위해서는 언어적으로 전달하는 것이 불가능하거나 어려운, 업무 관련 암묵적인 지식을 익히는 것이 필요하다. 업무 관련 암묵적 지식이 언어로는 전달되기 어렵다는 것을 설명하기 위해 자전거 타는 기술을 예로 들어 보겠다.

언어적으로 표현을 할 경우, 자전거 타는 기술은 안장에 올라탄 다음에 자전거가 왼쪽으로 기울면 무게중심을 오른쪽으로 옮기고, 또 자전거가 오른쪽으로 기울면 무게중심을 왼쪽으로 옮기는 것이라고 할 수 있다. 하지만 자전거를 한 번도 타본 적이 없는 아이가 이러한 설명 만을 듣고서 자전거를 곧바로 타게 되는 것은 사실상 불가능하다. 왜냐하면 자전거 타는 기술은 말로 전달될 수 있는 것이 아니라 훈련을 통해 몸에 배는 것이 중요한 기술에 해당되기 때문이다.

'서브루틴' 은 전체 프로그램 속에서 반복 사용되는 일부 프로그램으로서 그 자신이 독립적으로 활용되는 경우는 없고 메인루틴, 즉 메인 프로그램과의 관계 속에서 정해진 기능을 수행한다.

서브루틴이 문제 되는 상황은 왕위를 비롯해 모든 것을 상속받은 철부지 왕이 처한 상황과 비슷하다. 만약 그 철부지 왕이 국가 운영을 위해 몇 명의 신하가 필요하고, 농부의 수는 어느 정도 규모여야 하며, 군사의 수는 어떠해야 하는지에 관해 전혀 정보가 없다고 해보자. 과연 그 철부지 왕이 국가를 통치할 수 있을까? 데이비드 이글먼의 대답은 가능하다는 것이다. 왜냐하면 그런 정보의 경우 왕을 대신해서 신하들이 알고 있으면 되기 때문이다. 실제로 대부분의 왕들은 그런 정보에 관해 어둡기 마련인데 그 이유는 왕으로서 알 필요도 없고, 또 왕이 전모를 파악해 낼 수 없는 정보이기 때문이다. 인공지능 분야의 개척자 마빈 민스키는 <마음사회>라는 저서에서 인간의 마음이 일종의 서브루틴 체계들이 기계처럼 연결된 거대한 시스템이라고 주장했다. 한 평생 살아가면서 수 많은 의사결정을 내리지만 우리는 자신을 둘러싼 모든 것을 이해하지는 못한다는 뜻이다.

여행지에서 머무를 해외 호텔을 선택하기 위해 그러한 해외 호텔을 추천해주는 여행 대행사들을 고르는 것이 바로 메타선택이라고 할 수 있다. 이때 해외 호텔을 선택하기 위해 사용하는 기준과 여행 대행사를 선택할 때 사용하는 기준은 서로 다를 수 밖에 없다. 해외 호텔을 선택할 때는 호텔의 위치, 등급, 가격, 시설 등을 고려하는 반면 여행 대행사를 선택할 때는 예약 절차에서의 편의성과 신뢰도 등을 우선적으로 고려하게 될 것이다. 이처럼 메타선택 과정에서는 원래의 선택 상황에서 다루는 것과는 다른 성격의 정보를 다루게 된다.

메타선택 상황에서의 사고의 특징

1. 보이지 않는 세계를 다루는 리더

셜록 홈즈의 <실버 브레이즈> 이야기는 왜 우리가 보이지 않는 세계에 주의를 기울일 필요가 있는지를 상징적으로 잘 보여준다. '실버 브레이즈'는 유명 경주마인 실버 브레이즈의 실종과 그 말의 조련사인 존 스트레이커가 살해된 사건을 다룬 이야기이다.

로스 대령이 사건 현장에 도착한 셜록 홈스에게 물었다. "뭔가 짚이는 것이 있소?" 그러자 셜록 홈스가 "그날 밤 사건 현장에 있던 개의 반응이 매우 흥미롭군요"라고 대답했다. 그때 로스 대령이 반문했다. "그날 밤 개는 아무 짓도 하지 않았소." 그 얘기를 들은 셜록 홈스가 대답했다. "바로 그 점이 흥미롭다는 겁니다." 뒤이어 홈스는 자초지종을 설명했다. "분명 한밤중의 방문자는 그 개가 알고 있는 사람이었습니다. 존 스트레이커가 왔기 때문에 개가 전혀 짖지 않았던 겁니다. 따라서 마구간에서 실버브레이즈를 끌고 황무지로 나간 사람은 바로 스트레이커입니다.

2. 패러독스 사고

스콧 피츠제럴드는 "최고 수준의 지성은 두 개의 상반된 아이디어를 동시에 생각하면서도 여전히 자신의 일을 다하는 능력이다"라는 말을 남겼다. 

소위 명품을 제조하는 회사들은 모조품과의 전쟁을 일삼는다. 통념상 명품 제조사들에 모조품의 존재는 경영상의 마이너스 요인으로 간주된다. 하지만 샤넬은 통상의 디자이너들이 모조품들을 경멸의 시선으로 바라보는 것과는 대조적으로 모조품들을 제작하는 것을 즐겼다. 샤넬은 세계 최초로 모조 보석장식이 달린 브로치 같은 환상적인 액세서리들을 제작했는데 그 이유는 모조품들이 진짜보다도 더 살마들의 신데렐라 신드롬을 자극하는 경향이 있으며 그 결과 진품에 대한 동경심이 더 높아진다고 믿었기 때문이다. 그리고 샤넬은 이것은 단순히 대차대조표에 숫자로 기록되는 것 이상의 가치로 보았다.

3. 뺄셈식 사고

사우스웨스트사는 가급적 많은 노선에 취항하고자 하는 다른 항공사들과는 다르게 주로 이익이 많이 나는 노선에만 선택적으로 취항했다. 또 항공료 인상 요인이 될 수 있는 기내식 서비스를 과감하게 제외했다. 이처럼 뺄셈식 전략을 통해 사우스웨스트 사는 세계에서 대표적인 저가 항공사로 발돋움할 수 있었다.

4. 다르게 틀 짜기(framing)

그들은 로버트 나델리가 조금 더 싼 차를 조금 더 빨리 생산함으로써 크라이슬러의 문제를 해결하려 시도했던 것을 비판하면서 "크라이슬러 차를 살 만한 뚜렷한 이유가 있으면 한 가지만 대보라"고 반문했다. 왜냐하면 당시에도 이미 크라이슬러의 차는 도요타, 혼다, 닛산 등 경쟁사들의 차보다 저렴했기 때문이다. 그들의 주장은 '다르게 틀 짜기'의 중요성을 다시감 상기시켜준다.

5. 최적화가 아닌 잉여와 여유를 선택해야 하는 이유

최적화를 추구하는 시스템은 필연적으로 외부의 충격에 취약해질 수 밖에 없기 때문에 모름지기 리더라면 최적화를 피하고 잉여를 사랑하는 법을 배워야 한다. 그래야 블랙스완에 당할 가능성이 줄어들기 때문이다. 사실 100년 기업이 드문 이유는 블랙스완과 같은 불확실성 문제에 충분히 대비하지 못했기 때문이다.

1장. 아이디어를 눈으로 보라

시각적 사고 프로세스

① 살펴보기

② 인식하기

③ 상상하기

④ 제시하기

[살펴보기] = 수집하기와 예비심사

'살펴보기' 단계에서의 질문

- 무엇이 있는가? 많이 있는가? 무엇이 없는가?

- 얼마나 멀리까지 볼 수 있는가? 내 시야의 끝은 어디인가?

- 무엇이 보이는가? 관심을 가지지 않아도 되는 것은 무엇인가?

- 눈앞의 광경이 내가 기대했던 모습인가? 그 광경을 빨리 이해할 수 있는가? 

  아니면 이해하는 데 많은 시간이 필요한가?

'살펴보기' 단계에서의 활동

- 광경을 전체적으로 훑어본다. 거시적으로 조망하며, 숲과 나무 그리고 잎의 존재를 알아본다.

- 어디까지 보이는지 그리고 어느 쪽이 위인지 파악한다. 시야 범위와 기본적인 좌표를 확인한다.

- 1차적으로 가치 있는 정보와 가치 없는 정보를 가려낸다.

[인식하기] = 선별하기와 그룹화하기

'인식하기' 단계에서의 질문

- 내가 보고 있는 것이 무엇인지 알고 있는가? 전에도 본적이 있는가?

- 어떤 패턴이 보이는가? 특별히 두드러지는 것이 있는가?

- 어떤 판단을 내릴 수 있을 만큼 환경을 충분히 이해하는 데 도움이 될 패턴이나 우선순위 혹은 상호 작용을 찾아낼 수 있는가?

- 내가 본 것을 이해할 수 있을 만큼 충분한 시각적인 정보를 수집했는가? 아니면 되돌아가서 더 살펴보아야 하는가?

'인식하기' 단계에서의 활동

- 관련 있는 정보들을 추려낸다. 자세하게 조사할 가치가 있는 정보와 그렇지 않은 정보를 적극적으로 분리한다.

   (나중에 되돌아와서 다시 한 번 체크한다.)

- 분류하여 구분짓기 위해 가치 있는 정보를 유형별로 범주화한다.

- 패턴을 찾아내고 창의적으로 그룹화한다. 인식한 정보 사이에 시각적인 공통점, 범주 사이의 포괄적인 공통점을 찾아낸다.

[상상하기] = 보이지 않는 것을 인식하는 단계

'상상하기' 단계에서의 질문

- 예전에 어디에서 본 적이 있는가? 과거에 비슷한 경험을 한 적이 있는가?

- 내가 본 패턴들을 배열할 좋은 방법이 있는가? 정확하게 이해할 수 있도록 패턴들을 재배열할 수 있는가?

- 보이지 않는 무엇인가가 보이도록 패턴들을 배열할 수 있는가?

- 내가 본 모든 것을 끼워 넣을 수 있는 어떤 숨겨진 틀이 있는가?

  그 틀을 이용하면 내가 본 다른 것들을 하나로 끼워 맞출 수 있는가?

'상상하기' 단계에서의 활동

- 더 많은 것을 볼 수 있도록 눈을 감는다. 눈을 감고 마음의 눈으로 시각적인 정보들을 살펴보고 머릿속에 떠오르는 새로운 무엇인가가 있는지 본다.

- 유사한 경험을 찾아낸다. 예전에 어디서 보았는지 생각해 보고 과거에 유사한 상황에서 사용했던 방법이 이 새로운 상황에서 어떤 효과를 가져올지 상상해 본다.

- 패턴들을 재정렬한다. 그림들을 위아래로 혹은 좌우로 뒤집어 보고 안에 있는 것을 밖으로 바꾸어 본다. 새로운 무엇인가가 보이지 않는지 확인한다.

- 명백해 보이는 것도 다양한 방법을 통해 다른 동일한 것으로 보여질 수 있도록 시도해 본다.

[제시하기] = 모든 것을 명확히 하는 단계

'제시하기' 단계에서의 질문

- 내가 상상했던 모든 그림들 가운데, 가장 중요한 세 가지 그림은 무엇인가?

- 아이디어를 가장 효과적으로 전달할 시각적인 방법은 무엇인가?

- 내가 본 것을 가장 효과적으로 제시할 시각적인 틀은 무엇인가?

- 처음 살펴보았던 것을 다시 살펴본 뒤에도 지금 내가 제시하려고 하는 것이 여전히 타당하다고 생각하는가?

- "내 생각은 이렇습니다"라고 말하고 청중에게 이렇게 묻는다. "일리가 있어 보입니까?" 여러분도 같은 생각입니까? 아니면 다른 생각을 갖고 있습니까?

'제시하기' 단계에서의 활동

- 당신이 갖고 있는 아이디어 중 어떤 아이디어가 가장 의미 있는 것인지 알 수 있도록 모든 시각적 아이디어에 순위를 매긴다.

- 아이디어를 기록한다. 적합한 시각적 틀을 골라서 아이디어를 종이 혹은 화이트보드에 기록한다.

- 육하원칙이 잘 나타나 있는지 확인한다. '어떻게'와 '왜'를 아이디어의 핵심으로 나타낸다.

과거의 실수 반복하고 싶지 않다면 뇌구조를 이해하라.

출처 : 동아비즈니스리뷰 No. 147

■ 호두 껍질(뇌) 안의 네트워크

뇌 구조를 이해하고 어떤 부위가 언제 활성화하는지 관찰하면 전략적 의사결정을 내릴 때 도움이 될 수 있다.

다음의 네 가지와 각각이 지식 근로에 주는 시사점이 핵심으로 여겨지며 뇌를 가장 잘 이해한 결과다.

■ 기본 네트워크 : 획기적 혁신을 깨우는 방법

이런 프로그램의 이점에 대해서는 의심의 여지가 없다. 창의력을 위한 여분의 시간은 직원들의 자기만족과 행복, 동기부여를 강화한다고 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그러나 기본 네트워크에 대한 발견으로 우리는 이 프로그램들이 충분치 못할 수도 있다고 생각하게 됐다. 우선 한 가지 이유는 많은 프로그램을 통해 직원들에게 주어지는 시간은 여전히 완벽히 '자유롭지' 않다. 그렇게 하도록 돼 있기 때문에 직원들은 문제에 대한 해답을 찾을 것이다. 이는 그들의 기본 네트워크가 외부 자극에서 완전히 분리돼 있지 않음을 의미한다. 그들은 여전히 당면한 현실에 발을 담그고 있는 것이다. 

이런 프로그램의 대부분은 또한 직원들에게 주는 시간의 양에 집중한다. 하지만 분리의 질에 집중하는 것이 더 나은 접근법이 될 것이다. e메일과 일정관리표를 끄게 하고, 전화기를 내려놓게 하며, 사무실과 다른 직원들로부터 떠나 여행을 가거나, 앞에 놓인 모든 업무 책임에서 벗어나게 하는 것도 방법이다. 명상 역시 분리를 위한 효과적인 도구다.

■ 보상 네트워크 : 보상을 설계하는 방법

심지어 우리는 이제 개인을 고무시키는 것으로 보이는 비금전적 보상들을 가려낼 수 있다. 지위 또는 사회적 인정처럼 일부는 매우 당연한 것들이다. 예상하지 못했던 것들도 있다. 예를 들면 공정함이다. 스탠퍼드대의 자밀 재키와 하버드대의 제이슨 미첼은 한 연구에서 약간의 돈을 남과 나눠 갖는 상황에서 너그럽고 공평하게 나눴을 때 사람들의 보상 네트워크가 더 많이 반응한다는 점을 보여줬다. 불공평함을 부추기는 환경에서 사람들은 의욕을 잃는다. 그들의 헤드노미터는 하락한다. 심지어 일부 특권을 가진 부류에 속하는 사람들도 불공평한 시스템에서는 의욕을 상실한다. 어떤 지위에 있든지 공정한 환경은 사람들에게 보상을 제공한다.

2000년대 초반 제너럴모터스가 미국 자동차 시장 점유율 29% 달성이라는 극도의 구체적인 목표를 설정했을 때 일어났던 현상을 생각해보라. 단지 그 숫자에 도달하기 위해  GM은 막대한 비용을 혁신 대신 광고와 마케팅에 쏟아부었다. 지나치게 구체적인 목표는 종종 이처럼 근시안적인 반응을 불러 일으키고 결국 기업의 장기적 건강을 위험에 빠뜨린다. 실제로 이 목표는 GM을 도산의 위기로 내몰았다. 혁신 분야에서 최고 등급 획득하기와 같이 좀 더 유연한 목표를 세웠더라면 GM은 다양한 목표를 실현할 수 있었을 것이다.

여기에 더해 신경과학은 동기를 부여할 때 언제나 목표가 필요한 것은 아니라는 점을 밝힌다. 예를 들어 새로운 문제 풀이와 같이 본질적으로 재미있는 작업은 두뇌의 헤도노미터를 작동시킨다. 심지어 답을 찾기 전이거나 보상(금전적이거나 혹은 그렇지 않거나)이 주어지기 전에도 그렇다. 작업 자체가 보상으로서 만족감을 주는 것이다. GM은 어떤 성과를 내야 한다고 지시하는 대신 그저 도전적인 과제를 주고 해결하게 하는 것만으로도 직원들의 헤도노미터를 높일 수 있었을지도 모른다.

■ 감정 전달 네트워크 : 직감을 활용하는 방법

어떤 사건이나 선택, 사람들을 마주치면 두뇌는 그것들에 감정적 의미를 명명한다. 그리고 이후 비슷한 경험을 하게 되면 두뇌는 그 이름표를 지름길 삼아 의심이나 불안, 행복과 즐거움과 같은 적절한 감정을 만들어낸다. 예를 들어 당신이 하바네로 고추를 맛 본적이 있다고 하자. 매운맛은 고통스러웠고 저녁 내내 당신을 고통시켰다. 이후 하바네로 고추를 보거나, 냄새를 맡거나, 심지어 얘기만 해도 감정 전달 네트워크에서 이 고추를 피하게 하는 불쾌한 감정을 만들어낸다. 중요한 점은 다음에 당신 앞에 하바네로 고추가 놓여 있을 때, 이것을 먹어야 할지 말아야 할지에 대한 이성적인 분석이 필요하지 않다는 사실이다.

■ 통제 네트워크 : 달성 가능한 목표를 만들어내는 방법

이얄 오파이어, 클리포드 나스, 안토니 와그너의 최근 연구는 만성적으로 한꺼번에 많은 일을 하는 사람들의 통제 네트워크가 우선순위에 따라 자원을 분배하지 못하고 불필요한 정보를 걸러내는 데 어려움을 겪는다는 점을 보여준다. 현재 하지 않는 일을 생각하지 않는 데 어려움을 느끼는 것이다. CEO와 기업 전략을 논의하면서 답하지 않은 고객의 전화나 e메일, 전화기로 들어오는 트윗을 생각해서 좋을 것이 무엇이란 말인가? 그런 일들은 현재 대화와 아무 상관이 없을 뿐 더러 지금은 대응할 수도 없다. 현재 하고 있지 않은 일들이 관심을 빼앗아가는 경우가 많다는 것을 입증하듯 우리가 최근 설문한 고위경영자 40명 중 절대적 다수가 '비업무' 시간에도 거의 항상 마무리하지 못한 업무를 생각한다고 답했다. 완료하지 않은 목표들 사이에 우선순위를 매길 수 있는 두뇌는 축복이다. 하지만 저주이기도 하다.