플랫폼, 경영을 바꾸다

올해 독서의 방향은 현재의 트렌드와 기술, 경제에 관련된 부분에 어느 정도 관심을 가지고 집중을 할 생각이다. 그리고 처음에 선택한 책이 삼성경제연구소의 《플랫폼, 경영을 바꾸다》이다. 마지막 장을 덮은 다음에 어떻게 방향을 잡아야 할지는 모르겠으나 무언가 머리 속에 생각의 체계가 잡히는 것 같은 느낌을 받았으며, 체계적인 사고와 전략적인 접근을 위한 생각의 틀 연습이라는 측면에서도 나에게는 훌륭한 책이었다고 생각이 든다.

책을 전부 다 읽고 나서 생각한 첫 번째 생각은, 내 개인적인 생활에서도 플랫폼의 개념을 적용할 수 없을까 하는 의문이었다. 플랫폼은 그 배경에는 분명한 전략이 있어야 하지만 겉으로 보기에는 다양한 구성원들이 자발적으로 모여들어서 그 속에서 자체적인 새로운 시장을 만들어내고 자발적인 생태계를 만들어가면서 진화하는 개념이라고 생각할 수 있다.

생활 속에서 갖가지 습관들이 모이면서 나에 대한 플랫폼이 자발적으로 생기게 하는 방법은 없을까? 
분명 사람이기 때문에 나태함과 자기와의 타협으로 쉽지는 않을 것이지만 분명히 효과적이고 효율적인 관리가 가능할 것이라고 생각한다. 생태계가 자발적으로 진화하는 것처럼 체계를 가진 내 습관들이 개인적인 관리를 통해서 노력에 상응하는 그리고 최소의 노력으로 최대의 효과를 나타낼 수 있는 방법은 없을까 그 방법론에 대해서 자꾸 생각해보게 된다.

# 지식 네트워크 생성하기
- 예전부터 개인적인 지식들이 쌓이고 쌓여서 통찰력을 발휘할 수 있게 하는 방법이 없을까 하는 생각을 자주 하곤 했다. 분명히 파편적인 지식을 습득하는 단계에서는 서로 융합작용이 없기에 서로 떨어져 있고 그 영향력을 개인도 잘 알지 못하지만, 어떤 지식의 임계점을 넘어서는 순간 지식들이 융합되고 통합되면서 새로운 관점을 가지게 된다고 생각된다. 지금은 일단 그 재료를 모으는 것이 중요하다.
- 양질의 지식을 효과적으로 얻을 수 있는 방법을 찾아내자. 어떤 분야에 대해서 개괄할 수 있는 입문서와 같은 책을 찾아내고 그것을 기초로 확장한다. 그리고 지식을 어떤 체계로 표현할 수 있는 연습이 중요하다. 표, 그림과 같이 보여줄 수 있게 하고, 글을 보고 이해하는 것도 중요하지만 간단한 방식으로 표현된 것을 통해서 얻을 수 있는 연습을 해야 겠다.

- 누군가와 의견을 나누거나 업무상에 정리해야 할 것이 있다면 말로 풀어내기 보다 어떻게 하면 간단하게 나타낼 수 있을까. 정리의 기술이 어떤 것이 있을까 생각해야 할 것이다.

- 지식통합관리틀을 만들어 내자. 책을 보면 목차가 있고 색인이 있다. 그리고 지식이 서로 어떻게 연결이 되고 그 뿌리는 어떻게 되는지 추적성을 나타낼 수 있는 링크와 하나의 주제에 대한 연대기 별, 사건 별 정리를 한다. 그리고 그것이 다른 분야와 어떻게 연결할 수 있는지 알아낸다.

잠깐 개인적인 생각에 대해서 한 번 풀어놓아 봤다. 책 내용과는 어떻게 보면 거리가 먼 이야기일 수도 있지만, 플랫폼이라는 틀 속에서 생각이 틀을 정리해야 겠다는 생각을 해 볼 수 있었다.

특히, 이 책에서 흥미로웠던 부분은 플랫폼에 관련해서 다양한 사례를 통해서 풀어낸다는 점이다. Google, Facebook, Amazon, Apple, TED, 키바, 스퀘어, 하버드, MS, Y콤비네이터, 리앤펑, 쿼키 등 다양한 사례를 통해서 다양한 생각을 해볼 수 있다. 같은 산업에 속해 있음에도 불구하고 기업의 수익모델 혹은 그들이 궁극적으로 추구하는 것이 무엇인지에 따라 전혀 다른 길을 가게 되고 기업의 성패도 결정이 된다. 

어떤 일을 하거나, 어떤 것을 배우거나, 자신에게 맞는 플랫폼에 대해서 찾을 때 가장 먼저 하고 궁극적으로 해야 하는 것은 자신이 하려고 하는 무엇인가에 대한 정의를 스스로 내려야 한다고 생각된다. 그 정의에 따라 길이 달라지는 것이다. 

과연 나는 책을 많이 읽어서 무엇을 하려고 하는가? 무엇 때문에 책을 읽는가?
- 돈을 벌려고, 지식에 대한 궁금증으로, 그냥 습관으로 
- 그 자체만으로도 중요하지만 개인적인 무엇인가에 대한 정의가 필요할 것으로 보인다.
- 이것에 대한 나에 대한 의문에 대한 답을 지금은 하지 못하겠다. 하지만 분명이 그 대답은 나에게 필요하다고 생각된다.

올 해는 나에 대한 플랫폼에 대해서 한 번 만들어보고, 궁극적으로 내가 원하는 것이 무엇인지? 에 대한 것을 찾아보고, 플랫폼의 개념을 조직 내에서 어떻게 가져갈 수 있는지 생각해볼 시간을 가져봐야 겠다.

p22

플랫폼은 다소 추장적으로 표현하면 '다양한 종류의 시스템을 제공하기 위해 공통적이고 반복적으로 사용하는 기반 모듈'이다. 보다 구체적이고 간단하게는 '다양한 제품이나 서비스를 제공하기 위해 사용하는 토대'로 정의할 수 있다. 플랫폼을 '토대'라는 다소 추상적인 말로 정의한 이유는 보다 큰 가치를 만들기 위한 것이라면 무엇이든 플랫폼이 될 수 있기 때문이다. 제품이나 부품 같은 유형물도, 소프트웨어와 서비스, 기술 같은 무형물도 활용하기에 따라서는 모두 플랫폼이 될 수 있다.

 
p24
기업생태계는 특정 상품이 만들어져 소비자에게 전달되고 소비되는 과정에 관여하는 주요 참여자가 모인 시스템이다

p25
플랫폼은 구체적으로 기업생태계에 어떤 영향을 미칠까?
첫째, 플랫폼은 기업생태계의 성장성을 결정한다. 단기간에 적은 자원을 투입하고도 다양한 상품이 생산되어 소비자에게 제공될 수 있게 해준다.
둘째, 플랫폼은 기존에 없던 새로운 기업생태계를 창조하기도 한다. 플랫폼을 설계하여 제공하는 기업에는 플랫폼 자체가 새로운 사업이 되며, 그 플랫폼을 활용하는 기업에는 그 속에서 다양한 형태의 신사업을 펼칠 기회가 주어진다. 플랫폼이라는 토대에 대앙햔 참여자가 모이다 보면 전혀 새로운 사업모델이 등장하는 것이다.

p34

시장에 한번 안착한 플랫폼은 일정 기간 성장을 보장받는다. 한번 특정 플랫폼에 참여한 이용자는 시간이 흐를수록 다른 플랫폼으로 옮겨가기가 점점 어려워진다. 아이폰 이용자가 안드로이드폰으로 이동하거나 반대로 안드로이드폰 이용자가 아이폰으로 이동하면 기존에 쓰던 앱과 정보는 대부분 잃게 되는 것처럼 말이다. 이러한 전환비용 탓에 이용자는 기존의 플랫폼에 묶이게 되고, 기존 플랫폼 기업은 추가투자 없이도 개발자와 이용자를 유지하게 된다. 즉, 잠금효과(lock-in effect)혹은 고착화가 발생하는 것이다. 일반 제품이나 서비스에서도 잠금효과가 나타날 수 있지만 플랫폼의 경우에는 참여자가 많고 다양해 잠금효과가 더욱 커진다.

p35

네트워크 효과란 어떤 이용자가 네트워크에서 얻는 가치가 그 네트워크에 연결되어 있는 다른 이용자의 수에 영향을 받는 것을 말한다. 여기서 '네트워크'는 전화와 같은 정보 통신 네트워크를 의미하기도 하지만, 스마트폰 이용자 그룹처럼 물리적 링크로 연결되어 있지 않으면서도 유사한 특성을 갖는 가상적 네트워크도 포함한다. 플랫폼에서의 네트워크 효과란 한쪽 참여자가 플랫폼에서 얻는 가치가 다른 쪽 참여자 수에 따라 증가하고 그 반대 방향도 성립하는 것을 말한다.

p36
하이테크 제품이 시장에 보급될 때 초기시장과 주류시장 사이에 대단절, 이른바 '캐즘(chasm)'이 있다고 한다. 플랫폼 사업의 경우 닭과 달걀의 문제로 인해 일반적인 제품이나 서비스 보다 캐즘의 폭이 한층 넓다.

p37

플랫폼 강화를 위해 해결해야 하는 대표적 장애물이 '레몬시장 문제'다. 중고차 시장을 예로 들어보자. 판매자는 차의 상태에 대해 잘 알고 있고, 반면 구매자는 제대로 알지 못하는 것이 보통이다. 신차와 다르게 중고차는 겉만 봐서는 성능을 알 수 없고 직접 사용해봐야 알 수 있는 경험재다. 따라서 구매자들은 외관이 멀쩡하더라도 실제 성능이 좋지 않은 차(레몬:겉은 번짖르르하지만 실속이 없는 물건)일 가능성을 고려해 높은 가격을 지불하려 하지 않는다. 하지만 판매자 입장에서는 성능이 좋은 차를 낮은 가격에 팔려하지 않기 때문에 거래가 이루어지지 않고, 그러므로 성능이 우수한 차들은 매물로 나오지 않게 된다. 결국 저급한 품질의 자동차만 매물로 나와 거래가 잘 이루어지지 않는 '레몬시장'이 형성되는 것이다.

p38

플랫폼 기업은 지속적인 성장과 활성화를 위해 참여자를 어떻게 선별할 것인지, 참여자들의 활동을 촉진하고 충성도를 높이기 위한 방법은 무엇인지, 플랫폼과 참여자가 함께 성장하기 위해서는 어떻게 해야 하는지 등을 이 단계에서 고민해야 한다.

p40

플랫폼 사업에서는 가격에 관한 기존의 상식에서 벗어나 가격부과 대상과 가격수준을 유연하게 설계하는 일이 매우 중요하다. 누구에게 어떤 방식으로 가격을 부과할지, 비용을 지불할 제3의 참여자는 없는지 등을 고민해야 한다. 수익화 과정에서 플랫폼 생태계에 위기가 발생하지 않도록 신중을 기해야 한다.