100년 명품을 낳은 샤넬, 현재를 즐겼다.

100년 명품을 낳은 샤넬, 현재를 즐겼다.

샤넬이 현실을 즐기고 변화에 적응할 수 있었던 이유

1) 옷에 대한 신념(Belief)이 뚜렸했다.

2) 특유의 능력(Distinctive Capabilities)이 있었다.

3) 환경에 대한 민감도(Market Insight)가 뛰어났다.

4) 실험과 학습(Learning by Doing)을 게을리 하지 않았다.

□ 샤넬은 예술을 사랑했지만 수집하지는 않았다. 그녀는 죽을 때까지 피카소, 모딜리아니, 브라크, 달리 등 친한 화가들의 그림을 단 한 점도 소장하지 않았다. 예술작품보다는 예술가들과 교우하며 순간순간 즐기는 것을 좋아했다. 독창적인 예술품을 소장하기보다는 그걸 만든 사람의 독창성을 느끼고 싶어 했다. 그녀의 예술 후원은 자선활동이 아니라 유희였다. 자신이 좋아하는 이들은 드러나지 않게 도왔지만 샤넬이 예술가들에게 너그럽다는 얘기를 듣고 도움을 구하러 오는 예술가들에게는 한 푼도 내주지 않았다. 샤넬은 현실을 마음껏 즐긴 사람이었다.  순간을 즐겼던 샤넬의 생각은 돈에 대한 그녀의 태도에서도 잘 드러난다. 샤넬은 "돈은 좋은 하인이자, 나쁜 주인이다" 라는 말을 남겼는데 평생 그녀는 돈에 구속되지 않고 삶을 즐기는 데 수입을 아낌없이 사용했다.

□ "미래를 잊고 현재에 모든 관심을 쏟을 줄 아느냐에 따라 지금 당장의 창조성 발휘 여부가 결정된다. 창조적인 사람은 미래를 생각하지 않고 예측성도 내던져 버리고 현재에만 완전히 몰두하여 즐긴다. 그러므로 그들은 융통성을 발휘할 줄 안다. 상황이 변하면 그에 따라 노선을 변경한다. 계획을 내던져 버리고 융통성을 발휘해 변화하는 상황과 시시각각 변하는 문제의 요구사항에 자신을 맞출 줄 안다. 왜냐하면 스스로 대한 신뢰와 자기존중이 있기 때문이다."

즏, 창초적인 사람은 스스로를 믿기 때문에 모호하고 불확실한 미래가 두렵지 않아서 현실을 즐긴다는 것이다. 현실을 즐기는 만큼 임기응변에 강하고 변화에 대응하는 능력(Dynamic Capabilities)이 뛰어나다. 실제로 샤넬은 변화무쌍한 패션계에서 100년 동안 최고의 위치를 지켜냈다.

□ 샤넬은 보다 실용적이고 단순한 옷을 만들었다. 남성용 속옷에나 쓰이는 값싸고 얇은 저지(jersey)를 활용해 치마 길이를 과감하게 줄인 단색의 드레스를 내놨다. 1916년 샤넬의 드레스는 대히트를 기록해 유명 패션잡지마다 소개됐다. 푸아레는 저지 같은 저렴한 소재를 활용한 샤넬의 제품을 "대부호들에게는 볼품없는 옷"이라고 폄하했지만 샤넬의 이상은 1차 세계대전 후 여성들의 변화된 생활에 더 적합했다. 학자, 사업가, 운동선수 같은 직업을 가진 활동적인 여성들이 늘어남에 따라 편안하고 실용적인 옷이 요구됐다. 그동안 여성들은 코르셋, 속옷, 심을 넣어 몸매를 강조하는 옷으로부터 구속받고 있었는데 샤넬이 여성의 몸을 해방시켰다. 샤넬의 의상은 파리 패션계에 일대 혁신을 일으켰다. 이후 여성복 디자인이 편리하고 단순하게 변했다.

□ 1926년 샤넬은 어디서나 입을 수 있는 더욱 단순한 검은색 드레스를 발표했다. 이 옷은 당시 미국에서 가장 잘팔리던 자동차만큼 성공을 거뒀다고 해서 '샤넬의 포드'로 불렸다. 디자인이 워낙 단순해 다른 업자들에 쉽게 복제 생산해서 이 옷을 입는 여성들이 넘쳐났지만 샤넬은 개의치 않았다. 이 옷도 기존에 주로 상복으로 사용되던 검은색을 여성복에 도입했다는 점에서 혁신적으로 평가받았다. 샤넬은 이후에도 승승장구했다. 1930년대에는 할리우드 영화 의상을 담당할 정도로 국제적인 인물이 됐고 그녀의 옷은 프랑스를 넘어 전 세계에 팔려나갔다.

□ 복귀 후 샤넬은 현실의 변화를 가장 먼지 감지해 패션사업의 패턴이 바뀌는 데 영향을 줬다. 20세기 중반까지 패션계를 이끈 것은 오트쿠튀르(고급 맞춤 의상실)였다. 오트쿠튀르는 한 명의 고객을 위한 맞춤 의상을 만들었다. 자연히 이들의 작품은 독창적이고 복제가 어려웠다. 그러나 샤넬은 자신의 작품이 복제돼 더 많은 사람들이 입는 것을 환영했다. 그녀는 복귀할 때 프레타포르테(기성복) 생산라인을 갖추고 옷을 대량 생산할 계획을 세웠다. 마땅한 공장을 찾지 못해 모조품 생산업자들에게 길을 터줬지만 이를 문제삼지 않았다. 이로 인해 고급 패션의 대중화가 가속되었다. 실제로 1960년대 들어 밀라노와 뉴욕의 기성복이 파리의 오트쿠튀르를 위협하기 시작했다. 결국 파리의 오르쿠튀르들도 샤넬의 아이디어를 받아들여 기성복 상표를 설립했다. 심지어 피에르 가르뎅이나 파코 라반 같은 후배 디자이너들은 자신의 브랜드를 라이선스로 계약해 해외 업체들이 파리의 브랜드를 마음껏 생산하게 만들었다.

동태적 역량의 조건

신념(Belief) * 능력(Distinctive Capabilities) * 민감도(Market Insight) * 실험과 학습(Learning by Doing) = 동태적 역량(Dynamic Capabilities)

■ 티스와 동료 경영학자들은 빠르게 변하는 환경에서는 동태적 역량이 경쟁력을 결정한다고 주장했다. 동태적 역량은 환경 변화에 맞춰 내외부 자원을 통합하고 육성하며 재편하는 역량이다. 이제는 동태적인 관점에서 핵심역량을 수정하고 변화시켜 나가야 한다는 것이다. 가령 IBM은 몰락 직전에 동태적 역량을 구축하는 전략으로 회생했다. 컴퓨터 하드웨어 시장이 축소될 것을 내다보고 서비스 기회를 잡기 위해 기술과 인적 자원, 핵심역량을 재구성해 제품 중심 기업에서 서비스 기업으로 탈바꿈시켰다. 티스는 동태적 역량은 세 가지 프로세스를 거치면서 만들어진다고 보았다. 우선 시장의 작은 시그널을 읽을 줄 알아야 하고, 그 시그널을 읽은 후 새로운 기회로 만들어내는 게 중요하며, 자원과 핵심역량을 재편해 새로운 기회에 적합한 경쟁력을 빠르게 기르는 과정을 거쳐야 한다는 것이다.

■ 첫째, 샤넬은 신념(Belief)이 뚜렷했다. 변화의 밑바탕에는 강한 신념이 있어야 한다. 줏대 없는 사람은 카멜레온처럼 변할 수 있다. 샤넬의 경우에는 옷에 대한 신념과 철학이 분명했다. 옷은 편리함과 단순미가 있어야 한다고 생각했다. 디자인이 바뀌어도 이 원칙은 변하지 않았다.

■ 둘째, 특유의 능력(Distinctive Capabilities)이 있었다. 매슬로도 지적했듯이 스스로를 존중해야 현실을 즐기고 변화를 두려워하지 않는다. 자기 능력을 믿는다는 얘기다. 샤넬 역시 의복 디자인에 대한 독창성을 믿었고 자신감이 있었다. 샤넬이 카피를 허용한 것도 이 때문이다.

■ 셋째, 환경에 대한 민감도 (Market Insight)가 뛰어났다. 동태적 역량에서 전문가들이 가장 빈번하게 언급하는 게 민감도, 즉 변화의 시그널을 읽는 능력이다. 빅데이터를 도입해서 소비자의 미세한 움직임을 감지해야 한다고 말하는 사람들도 있다. 그러나 민감도만 있어서는 아무 소용이 없다. 동태적 역량의 요건들이 동시에 충족돼야 한다. 즉 신념과 능력이 있어야 시장의 변화를 읽을 수 있다.

■ 넷째, 실험과 학습(Learning by Doing)을 게을리 하지 않았다. 샤넬은 의복에 대한 뚜렷한 신념을 바탕으로 다양한 디자인을 내놓은 결과 수많은 히트작을 만들었다. 현실을 즐겼던 샤넬은 스케치를 하지 않고 디자인하는 것으로 유명했다. 천의 질감을 느끼면서 옷을 만드는 과정에서 디자인을 고쳐갔다. 공교롭게도 새로운 것을 만드는 데 능한 혁신 기업들이 샤넬과 비슷한 방식을 쓰고 있다. 최근 주목받고 있는 디자인 회사인 IDEO도 실험과 학습에 의해 디자인을 한다.