◆ 1. 비전과 핵심 우선사항

일상 업무의 압박으로 리더가 조직원들에게 비전을 적절하게 알리지 못하는 경우가 있다. 부하직원들이 어디에 초점을 맞추어 노력을 기울여야 할지 알려주지 못하면 동기 부여에 실패하고, 결국 핵심 인재를 잃게 될 것이다.

# 명확한 비전은 세웠는가?
# 비전 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 알고 있는가?
# 비전에 대해 조직원들과 적극적으로 소통하는가?

☞ 액션 플랜
- 조직이나 부서의 명확한 비전을 서너 문장으로 작성하라.
- 비전을 달성하는 데 가장 핵심적인 우선사항 3~5개를 나열하라. 현재 위치에서 성공하려면 '핵심 우선사항'은 반드시 해야 하고 뛰어난 결과를 내야 하는 업무여야 한다. 만약 3~5개로 좁히기 어렵다면 '1,2,3군' 분류 작업을 실시하라.
- 비전과 핵심 우선사항이 충분히 명확하고 이해하기 쉬운지 자문해 보라. 더불어 구성원과 주요 관계자들이 읊을 수 있을 정도로 비전과 핵심 우선사항에 대해 충분히 의사소통했는지 돌아보라. 또 구성원들이 비전과 핵심 우선사항을 잘 이해하고, 명확히 설명할 수 있는지 확인하기 위한 면담을 하라.
- 비전과 핵심 우선사항에 대해 정기적으로 의사소통하고 반복적으로 설명하라. 또 비전을 논의하기 위한 행사와 장소를 마련하라. 여기서 질의응답의 기횔를 만들어라.
- 회사 밖에서 경영진과 만나 비전과 우선사항에 대해 토론하라. 특히 비전과 핵심 우선사항이 현재의 경쟁 환경, 변하는 세상에 적합한지 생각해보라. 비전과 핵심 우선사항을 갱신하라. 회사 밖에서 이야기를 나누는 것은 고위 경영전의 긍정적인 반응을 이끄는 데 효과적이다.

◆ 2. 시간 관리

리더는 자신이 시간을 어떻게 사용하는지 알고 있어야 한다. 또한 자신은 물론 부하직원들의 업무 시간 분배가 비전 달성을 위한 핵심 우선 사항에 부합하는지 점검해야 한다.

# 내 시간을 어떻게 사용하고 있는지 자각하고 있는가?

# 그 방법이 핵심 우선사항에 일치하는가?

☞ 액션 플랜
- 2주 동안 자신의 시간 사용을 분석하고, 핵심 카테고리로 분류하라.
- 분류한 내용이 핵심 우선사항 3~5개와 일치하는지 비교하라. 일치하는 목록과 그렇지 않은 목록을 작성하라. 일치하지 않는 목록은 각기 2군과 3군으로 분류하고 다른 사람에게 위임할지, 아예 그만둘지 결정하라.
- 일치하지 않는 사항을 다루기 위한 행동 강령을 세워라. 예를 들어 다른 사람이 쉽게 할 수 있는 업무는 위임하라. 그리고 핵심 우선 사항에 어울리지 않는 일을 부탁받을 때는 거절하겠다고 결심하라.

- 몇 개월 후 앞의 세 단계를 반복하라. 그러면 자신이 핵심 우선사항에 시간을 잘 사용하고 있는지 평가하라.
- 부하직원들에게도 이 과정을 함께할 것을 권장하라.

- 비전을 달성하는 데 가장 핵심적인 우선사항 3~5개를 나열하라. 현재 위치에서 성공하려면 '핵심 우선사항'은 반드시 해야 하고 뛰어난 결과를 내야 하는 업무여야 한다. 만약 3~5개로 좁히기 어렵다면 '1,2,3군' 분류 작업을 실시하라.
- 비전과 핵심 우선사항이 충분히 명확하고 이해하기 쉬운지 자문해 보라. 더불어 구성원과 주요 관계자들이 읊을 수 있을 정도로 비전과 핵심 우선사항에 대해 충분히 의사소통했는지 돌아보라. 또 구성원들이 비전과 핵심 우선사항을 잘 이해하고, 명확히 설명할 수 있는지 확인하기 위한 면담을 하라.
- 비전과 핵심 우선사항에 대해 정기적으로 의사소통하고 반복적으로 설명하라. 또 비전을 논의하기 위한 행사와 장소를 마련하라. 여기서 질의응답의 기횔를 만들어라.
- 회사 밖에서 경영진과 만나 비전과 우선사항에 대해 토론하라. 특히 비전과 핵심 우선사항이 현재의 경쟁 환경, 변하는 세상에 적합한지 생각해보라. 비전과 핵심 우선사항을 갱신하라. 회사 밖에서 이야기를 나누는 것은 고위 경영전의 긍정적인 반응을 이끄는 데 효과적이다.


◆ 3. 코칭과 피드백

리더들은 종종 직원들을 적절하게 코칭하지 못하고 연말 평가를 내린다. 이런 방식은 충격과 불쾌감을 야기할 뿐, 인재를 효과적으로 육성하는 데 도움이 되지 않는다. 또 리더는 직원들에게서도 동일하게 조언과 피드백을 받는 관계를 구축할 필요가 있다. 피드백을 받지 못하는 리더는 아무리 유능해도 독선에 빠지게 된다.

# 나는 직원들을 코칭하고 적극적으로 계발하는가?

# 내 피드백은 구체적이고, 시기적절하고, 행동에 옮길 만한 내용인가?

# 나는 직원들에게서 현실적인 피드백을 얻고 있는가?

# 내가 듣고 싶어하지 않을 비판도 할 수 있는 조언자가 주위에 있는가?

☞ 액션 플랜

- 직속 부하직원 개개인의 강점 3~5개를 구체적으로 적어라. 또 업무와 경력 향상을 위해 발전할 수 있다고 생각되는 기술이나 업무 두세 개를 적어라. 시간을 내서 직원들의 업무를 직접 관찰하고, 분석의 토대가 되는 정보를 수집해야 한다.
- 적어도 연말 평가를 하기 6개월 전에는 부하직원 개개인과 이야기를 나누어라. 그 때 당신이 관찰한 결과를 알려주고, 개선의 필요성과 기회를 늘릴 구체적인 방법을 함께 고민하라.
- 당신의 강점과 약점을 현실적으로 적어 목록을 만들어라. 이 강점과 약점에 대해 명확한 피드백을 줄 수 있는 직원의 이름을 최소 5명 적고, 그들을 만나서 당신이 개선할 수 있는 업무나 기술 한두가지에 대해 조언해달라고 요청하라. 마지막으로 도움에 대한 감사를 표현하라.
- 당신의 약점을 개선하기 위한 행동계획을 작성하라. 직속 상사나 믿을 만한 동료에게 조언을 구하는 것도 좋다. 상황과 직급에 따라 외부 코치를 고용하는 방법도 고려할 수 있다.

◆ 4. 승계 계획과 위임

리더가 적극적으로 승계 계획을 세우지 못하면 필요한 만큼 업무를 위임하지 못하고 그 결과 의사결정의 병목 현상을 초래할 수 있다. 또한 핵심 인재들에게 적극적으로 업무 훈련을 시키지 않거나 도전 과제를 안겨주지 않으면, 그들이 회사를 떠날 수도 있다.

# 요직에 대한 승계 계획을 세워두었는가?

# 나를 대신할 승계자 후보를 생각해두고 있는가?
# 그렇지 않다면 왜 못하고 있는가?
# 나는 업무를 충분히 위임하고 있는가?
# 내가 의사결정 과정에서 병목 혹은 걸림돌이 되고 있지는 않은가?

☞ 액션 플랜

- 당신의 부서나 조직에 필요한 승계 계획 직원 목록을 작성하라. 여기에 당신을 대신할 잠재 승계자가 적어도 두세 명 포함되어야 한다.
- 잠재 승계자들이 개선해야 할 부분이 어디인지, 이들이 훗날 맡게될 업무에 필요한 기술을 습득하도록 하기 위해 당신이 무엇을 해야 하는지 적어보라. 구체적인 계발 계획을 세우고 다듬어라.
- 위임하려는 핵심 업무에 대해서는 직원 목록을 토대로 구체적인 후보와 연결시켜보라. 그리고 업무를 배정하라.
- 회사에 중요한 순서를 바탕으로 위임할 업무를 분류하라. 분류 결과를 토대로 어떤 업무는 상당히 높은 수준으로 달성되어야 하고 어떤 업무는 '그럭저럭' 달성되어도 되는지 파악하라. 그리고 당신이 어떤 수준의 업무까지 개입할지 생각해보라. 단 '개입'은 직접적인 간섭이 아닌 코칭 형태로 이루어져야 한다. 업무의 중요성에 따라 정당한 경우에만 코칭을 넘어 직접적인 간섭을 할 수 있도록 '당신이 간섭해도 되는 부분을 파악'하는 데 노력하라.
- 다른 리더들도 각자의 부하직원에 대해 동일한 활동을 하도록 권장하라.

◆ 5. 평가와 일치

세상은 계속해서 변하므로 리더는 회사와 팀의 비전을 지속적으로 평가하고, 비즈니스를 변화에 일치하도록 조율해야 한다.

# 우리 조직의 구조는 비전과 핵심 우선사항에 여전히 일치하는가?
# 조직을 백지에 다시 설계한다면, 인적 자원, 핵심 업무, 조직 구조, 조직문화, 리더십 스타일을 어떻게 바꿀 것인가?
# 왜 그런 변화를 실행하지 못하고 있는가?

# 나와 조직에 이 '백지 활동'을 독려하고 있는가?

 
☞ 액션 플랜

- '백지 활동'의 대상이 될 핵심 사업부문이나 부서를 파아가하라. 승계 계획 직원 목록을 토대로 소규모 태스크포스를 구성하라. 최소한 두세 개 사업부문이나 영역에서 전문가들을 데려오는 것이 좋다. 테스크포스 팀에 구체적인 과제를 맡기고, 성역은 없다는 사실을 강조하라. 그리고 그들의 조언을 모두 수용할 수 없더라도, 그들의 의견에 귀를 기울이고 일부는 반드시 실행에 옮길 것이라는 점을 명확히 알려라.
- 적절한 시간을 정하라. 태스크포스 업무가 근무시간에 이루어져서는 안 된다는 사실을 염두에 두어라. 그들의 분석이나 결론에 영향을 미치지 않기 위해 거릴르 두겠지만, 언제든 당신에게 질문하거나 조언을 구하는 것이 가능하다는 점을 알려주어라.
- 결과에 대한 보고를 받아라. 또한 사후 모임을 통해 당신과 태스크포스 팀이 이를 계기로 배운 점이 무엇인지 생각해보라.
- 태스크포스 팀의 조언 가운데 적용할 것을 실행에 옮기기 위한 구체적인 행동계획으로 수립하라.

◆ 6. 역할모델로서의 리더

리더는 모든 구성원들의 관찰 대상이다. 리더의 행동은 리더의 믿음과 가치관이 무엇인지를 직원들에게 전하는 강력한 메시지가 된다. 그러므로 직원들에게 무언가를 전하고 싶다면 말보다 행동으로 보여주어라.

# 나는 타인의 역할모델이 되는가?

# 내 행동과 말은 일치하는가?
# 압박을 받을 때 나는 어떻게 행동하는가?
# 내 행동은 내가 말하는 가치관과 일치하는가?

 
☞ 액션 플랜

- 당신이, 말이 아닌 행동을 통해 전달한다고 생각하는 주요 메시지 두세 개를 적어보라. 당신의 행동을 직접 관찰하는 부하직원이나 자문역에게 조언을 구해 다음 질문의 답을 찾아라. '당신이 전달하고자 하는 메시지와 실제로 전달하는 메시지에 '괴리'가 있지는 않은가?'
- 부하직원에 대해서도 동일한 활동을 실행하게 하라. 조직이 추구하는 목표와 부하직원의 행동에 어떤 괴리가 있는가? 필요한 경우, 신중하게 질문을 던지고 분석하라.
- 업무 중에 엄청난 스트레스를 받은 나머지 후회할 만한 행동을 했던 상황을 생각해보라. 그 스트레스가 초래한 문제 한두 가지를 적어보라. 그 문제가 당신의 업무와 아무 상관이 없었을 수도 있다는 점을 깨달아라. 또다시 같은 상황이 찾아온다면 어떻게 다른 행동을 취할 것인가? 이 활동을 통해 배운 교훈 한두 가지를 적어보라.

◆ 7. 최대 역량 발휘하기
리더십에 정답은 없다. 성공한 리더는 회사뿐만 아니라 자신의 신념과 개성에 맞는 리더십 스타일을 계발한다. 자신에게 맞는 리더십 스타일만이 최대 역량을 발휘하고 오래 지속된다.

# 나의 강점, 약점, 열정에 맞는 길을 가고 있는가?
# 그렇지 않다면 어떤 길로 가고 있는가?
# 나만의 업무 스타일을 계발했는가?
# 목소리를 내고, 의견을 표현하고, 자신감 있게 처신하는가?
# 구성원들이 솔직한 의견을 야기할 수 있도록 격려하는가?

 
☞ 액션 플랜

- 현재의 업무, 목표와 관련해 자신의 최대 강점과 약점을 각각 세 개씩 적어보라. 이때 '현실'을 확실히 반영하기 위해 상사, 동료, 부하직원, 코치, 또는 자문역에게 조언을 구하라.
- 약점을 극복하기 위한 구체적인 행동계획을 세워라. 여기에는 업무 분담, 조직 내 피드백 구하기, 외부 코치 영입 등이 포함될 수 있다.
- 부하직원들도 자신의 강점과 약점을 분석하고 행동계획을 세울 수 있도록 격려하라. 부하직원을 코칭하는 시간에 행동계획에 대해 논의하라.
- 당신이 최선을 다하고, 좋은 성과를 내고, 영향력을 발휘한다고 느끼는 상황을 생각해보라. 어떤 상황이겠는가? 그 상황을 구성한 요소는 무엇인가? 어떤 업무를 하고 있었는가? 어떤 리더십을 보여주었는가? 당신의 성과를 향상시킨 다른 요인으로는 무엇이 있는가? 당신의 열정, 가치관 등 최고의 성과를 끌어내는 요인과 관련해 어떤 교훈을 배웠는가?
- 다른 사람의 능력을 최대한으로 끌어냈던 경험을 떠올려보라. 어떻게 동기 부여를 했는가? 당신의 리더십 스타일을 어떠했는가? 그 밖에 어떤 다른 요인 덕분에 상대방의 능력을 최고로 끌어올릴 수 있었는가? 이 상황을 돌아보며 자신의 철학, 가치관, 동기 부여 방식 등에 대해 어떤 교훈을 배웠는가?